Gestärkt
AUS DER KRISE

 

 

Kostenreduktion im Einkauf

Wirtschaftsweise und Vordenker predigen es bereits: Nach der Pandemie braucht die Wirtschaft einen Neustart. Das erste virtuelle Weltwirtschaftsforum unter dem Titel „The Great Reset“ ist ein Beispiel hierfür. Der Neubeginn kann aber nur dann gelingen, wenn Unternehmen nachhaltige Maßnahmen zum Kostenmanagement etablieren. Ein Kraftakt, der über die Zukunft vieler Unternehmen entscheiden wird …

Die Bilder, die um die Welt gingen, waren erschreckend und beeindruckend zugleich. Airlines stellten ihre Maschinen in Hangars oder auf Rollfeldern ab. Güterzüge parkten in Bahnhöfen und aus der Vogelperspektive sahen die Weltmeere an einigen Stellen aus wie bei einer Partie „Schiffe versenken”, Reih an Reih, ankernd in den Häfen dieser Welt.

Die Monate des Stillstands und des Lockdowns in Deutschland und in vielen anderen Ländern haben zu teils skurrilen Situationen geführt. Was kann eine Fluggesellschaft machen, wenn sie nicht fliegen darf? Was eine Fabrik, wenn sie nicht produzieren kann, weil Teile aus der ganzen Welt fehlen? Was ein Restaurant, wenn keine Gäste kommen dürfen?

Für viele Firmen bedeutet diese Phase eine wirtschaftliche Katastrophe. Für andere hingegen bedeutet sie, zuzuschauen und zu hoffen, dass ihre Branche nicht als nächste betroffen ist. Für Unternehmen war es daher noch nie so wichtig, effizient zu wirtschaften und die Kosten drastisch herunterzufahren, um Liquidität und Überleben zu sichern. Das macht die Themen Einkauf und Kostenoptimierung einmal mehr zur Chefsache, da sie für die langfristige Perspektive des Unternehmens entscheidend sein werden.

Schritt 1:

Die eigene Position erkennen und nutzen

Die Pandemie hat für alle Branchen Konsequenzen, wenn auch sehr unterschiedliche. Da sind zum einen Branchen wie Luftfahrt, Tourismus oder Gastronomie, die unter den Lockdowns extrem stark leiden. Sie sind darauf angewiesen, schnell Kosten zu sparen, um die aktuelle Phase einigermaßen zu überstehen. Um den ‚Neustart’ zu schaffen und auch langfristig gut gerüstet zu sein, braucht es bei ihnen sowohl Sofortmaßnahmen (siehe Schritt 2) als auch eine zukunftsfähige Strategie.

Zu den Krisengewinnern hingegen zählen Tech-Konzerne, die vom Homeoffice-Boom profitieren, der Lebensmittelhandel oder bis zu einem gewissen Grad auch die Automobilindustrie, die durch professionelle Strukturen bewiesen hat, dass auch ein schwieriger Markt in der Krise zu beherrschen ist. Dadurch, dass die Lieferketten bereits sehr transparent sind, die Konzerne nicht nur Lieferanten, sondern auch Vorlieferanten kennen und steuern können, kam der Automotivesektor verhältnismäßig gut durch die Krise. Solch professionelle Strukturen und Informationstransparenz helfen, schnell und effektiv auf eine sich verändernde Marktsituation zu reagieren und über ein gutes Risikomanagement eventuelle Krisen abzuwenden.

Auch Krisengewinner sollten, unabhängig von der Professionalität ihrer Einkaufsorganisation, kurzfristige Maßnahmen zur Kostenoptimierung prüfen, selbst wenn die Situation dank wachsender Umsätze für sie eher gut aussieht. In diesem Fall besteht ein ebenso dringender Handlungsbedarf, um die Marge zu erhöhen. In den vergangenen Monaten wurden Margen aufgrund der komfortablen Ausgangssituation und der oftmals besseren Verhandlungsposition der Lieferanten nicht voll ausgeschöpft. Denn wo die Nachfrage hoch ist, können Lieferanten bestimmte Bedingungen – immer abhängig von Branche und Stellung – diktieren oder zumindest leichter durchsetzen.

Mit einer starken Position in der Krise kann der Einkauf den Lieferanten eine gewisse Sicherheit in unsicheren Zeiten bieten. Das bringt eine bessere Verhandlungsposition mit sich, die Gewinner der Pandemie nun einsetzen können.

Für Unternehmen war es noch nie so wichtig, effizient zu wirtschaften und die Kosten drastisch herunterzufahren, um Liquidität und Überleben zu sichern.

 

„Wir haben während der weltweiten Pandemie eine starke Widerstandsfähigkeit entwickelt, indem wir uns auf essenzielle Konsumgüter konzentriert haben. Das bedeutet, dass wir unseren Lieferanten eine zuverlässige Nachfrage bieten konnten. In Kombination mit einem strategischen Ansatz sowohl für unser Produktportfolio als auch für unser aktuelles Lieferantenportfolio konnten wir sowohl die Partnerschaft mit unseren Lieferanten stärken als auch günstigere Konditionen erzielen.“

 

Maryne Lemvik CEO, Skanem AS 

Schritt 2:

Demand Management und Umsetzung von Sofortmaßnahmen

Krisenbedingt haben sich die Bedarfsstrukturen vor allem im indirekten Bereich massiv verändert. So muss unter Corona- Bedingungen zum Beispiel die IT-Abteilung in vielen Unternehmen mehr ausgeben, um die digitale Infrastruktur auf 100 Prozent Homeoffice auszurichten. Andererseits sind Reisekosten massiv gesunken. Im Marketing wiederum fallen Live-Events aus, doch die Kosten für Online-Kommunikation sind gestiegen.

Zusätzlich zu solchen unfreiwilligen Budget-Anpassungen zwang die Krise viele Unternehmen zu pauschalen Budgetkürzungen und Ausgabenstopps, um das Kerngeschäft zu schützen. Häufig sind das zunächst offensichtliche Kosten, die Unternehmen radikal einsparen können, wie Incentives oder Dekorationen im Büro. Wenn ohnehin niemand ins Büro kommt, muss der Empfang nicht unbedingt mit frischen Blumen ausgestattet sein. Sind die offensichtlichen Potenziale identifiziert, ist es wichtig, tiefer in die einzelnen Kategorien einzutauchen.

Wenn sich die Wirtschaft wieder erholt und diese Ausgaben wieder anfallen, mag die Fortschreibung der Vorkrisen-Budgets vernünftig erscheinen. Sie birgt jedoch das Risiko, dass Chancen zur Stabilisierung der Kosten auf einem wettbewerbsfähigeren Niveau ungenutzt bleiben. Eine unternehmensweite Neubewertung der Bedarfe sollte die jüngsten Verschiebungen im Kundenverhalten sowie die aktuellen Marktgegebenheiten des Unternehmens miteinbeziehen. Auf dieser Grundlage sollten die Budgets innerhalb des Unternehmens neu verteilt werden, mit dem Ziel, sie zwischen historischem und Lockdown-Niveau zu optimieren.

Entscheidend ist dabei, dies nicht allein den Fachabteilungen zu überlassen. Der Einkauf sollte die Identifikation konkreter Kostensenkungspotenziale unterstützen und Maßnahmen zu deren Realisierung definieren. Die besten Ergebnisse erzielen Unternehmen, die sinnvolle Top-down-Budgetkorrekturen mit einem Auftrag an den Einkauf kombinieren, das Demand Management in den Fachabteilungen zu unterstützen.

Bedarfs- und Budgetmanagement

Bedarfs- und Budgetmanagement

Maßvolle Verbrauchsreduzierung zur Vermeidung unnötiger Kosten

Beispiele

Bedarfsrichtlinie

  • Einführen / Optimieren von Bedarfsrichtlinien für Verbrauch bestimmter Materialien / Dienstleistungen
  • Kostenbewusstsein der Mitarbeiter sensibilisieren

Flüge zw. 4 – 6h: Premium Economy anstatt Business Class

Bedarfskontrolle

  • Genehmigungsprozesse und -schwellen für Budgets definieren
  • Prüfung von Ausgaben durch entsprechende Stellen

Bestellung muss von Abteilungsleiter abgezeichnet werden

Nutzungsdauer

  • Reduktion von Bestellfrequenzen
  • Optimierung der Nutzungsdauer

Austausch der Mobiltelefone von 2 auf 3 Jahre anheben

Eliminierung

  • Reduktion Bedarfsmengen oder ersatzlose Streichung von Budgetelementen
  • Ziel: Vermeidung von nicht betriebsnotwendigen Bedarfen

Innendienst: 3GB

Außendienst: 5GB

Schritt 3:

Bewerten Sie Ihre langfristige Einkaufsstrategie neu

Sobald die taktisch wichtigen Entscheidungen in Bezug auf die Umverteilung von Budgets, die Optimierung von Preisen mit aktuellen Lieferanten und die Sicherstellung einer stabilen Versorgung getroffen sind, ist es an der Zeit, einen Blick auf die langfristige Versorgungsstruktur zu werfen. Unterbrechungen in Lieferketten wie zum Beispiel bei Stahl und Halbleitern haben gezeigt, welche Lieferanten unter Druck stehen und welche nicht, und auch, welche Lieferanten das eigene Unternehmen priorisieren.

Da sich Angebot und Nachfrage in den kommenden Quartalen angleichen werden, ist es an der Zeit, die Perspektive zu wechseln und auf der Grundlage der neuesten Erkenntnisse langfristig zu denken. Der Einkauf sollte die aktuelle Situation gemeinsam mit anderen Fachabteilungen im Unternehmen analysieren. Die Pandemie hat wie nie zuvor deutlich gemacht, dass die Prozesse im Unternehmen miteinander verzahnt sind und dass eine stabile Lieferkette mindestens genauso wichtig ist wie eine kostengünstige Beschaffung. In einigen Bereichen wird dies bedeuten, die Versorgung auf mehr Lieferanten und Länder zu verteilen, um die Risiken zu senken, während möglicherweise in anderen Bereichen die Ausgaben konsolidiert werden müssen.

Nach der Pandemie können Unternehmen die alten Pläne nicht einfach wieder aus der Schublade holen und dort weitermachen, wo sie aufgehört haben. Das vergangene Jahr hat neben der Pandemie auch einige bereits bestehende Megatrends beschleunigt, wie zum Beispiel Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Dadurch ändern sich auch die Anforderungen an Produkte und Lieferanten, was zu einigen elementaren Veränderungen für Unternehmen führen wird, wenn sie in Zukunft bestehen wollen.

Gerade jetzt sollten Unternehmen, wenn sie es nicht schon machen, Einkauf und Produktentwicklung enger miteinander verzahnen. Weiß der Einkauf frühzeitig, welche Innovationen das Produktentwicklungsteam plant, kann er das bei der Suche nach geeigneten Lieferanten berücksichtigen und so Kosten senken. Die Einbindung der richtigen Lieferanten in einer frühen Phase der Produktentwicklung wiederum kann die Suche nach kosteneffizienten Lösungen abkürzen.

Um dies zu unterstützen, ist es grundsätzlich sinnvoll, die Gesamtstrategie, Ziele und Erfolgskennzahlen für den Einkauf entsprechend anzupassen. Wenn diese nicht nur auf die Erzielung von Einsparungen ausgerichtet sind, sondern auch die Gesamtkosten, die Sicherheit der Lieferkette, das Risikopotenzial und die Nachhaltigkeit berücksichtigen, führt dies langfristig zu einem größeren Effizienzgewinn.

Schritt 4:

Kosten in der gesamten Lieferkette langfristig optimieren

Abhängig von der eigenen Analyse sind die folgenden Aspekte erfolgsbestimmend, ohne dabei Trends wie Nachhaltigkeit oder Digitalisierung aus den Augen zu verlieren. Denn nur mit einem gesamtheitlichen Konzept kann die Lieferkette der Zukunft stabil und trotzdem effizient werden.

Transparenz ist elementar

Dabei dürfen Unternehmen nicht vergessen: Wissen ist Macht. Transparenz in der Lieferkette ist aktuell der wichtigste Faktor. Sie erlaubt es Unternehmen, besser zu planen und womöglich sogar bisher unbekannte Kosten zu reduzieren. Denn oftmals sieht eine vermeintliche Einsparung nur auf den ersten Blick gut aus. So haben sich während des letzten Ölschocks viele Firmen von ihren Lieferanten überzeugen lassen, dass die Einsparung erst verspätet ankommen würde, und sich mit kleineren Preisabschlägen zufriedengegeben, obwohl mehr drin gewesen wäre. Auch die Arbeitskosten in anderen Ländern führen Lieferanten mitunter an, um Preiserhöhungen durchzusetzen. Das klingt plausibel, sofern seitens des Lieferanten nachgewiesen werden kann, dass die Arbeitskräfte auch tatsächlich am Firmenstandort und nicht in günstigeren Ländern beschäftigt werden, wo die Arbeitskosten zuletzt gesunken sind. Unternehmen, die hier die relevanten Daten wie Indizes im Blick haben, können eine bessere Verhandlungsposition erlangen.

 

 

War es in den vergangenen Jahrzehnten schwierig, die gesamte Lieferkette zu überwachen, auch aufgrund analoger Arbeitsweisen, ist das heute anders. Digitale Datenpools erlauben es, die Lieferkette nicht nur zurückzuverfolgen, sondern sie sogar zu steuern. Ein großer Möbellieferant beispielsweise bezieht von einem Lieferanten Setzteile. Nun bestellt der Einkauf diese aber nicht einfach, sondern weist den Lieferanten genau an, wie viele Kanten er bei Vorlieferant Nummer eins einkaufen soll, wie viel Kartonage bei Vorlieferant Nummer zwei und wie viele Folien bei Vorlieferant Nummer drei. So lassen sich Prozesse schon frühzeitig optimieren, das Wissen als Steuerungsinstrument einsetzen und dank digitaler Datenpools nachhalten, ob die Lieferanten auch das umsetzen, was der Einkauf ihnen aufgetragen hat.

Ist das Wissen aufgebaut, kann der Einkauf auch eine Methode anwenden, die in den vergangenen Jahren schon Auftrieb hatte, nun aber noch wichtiger wird: “Total Cost of Ownership”. Nur ein Einkauf, der jeden Schritt in der Lieferkette berücksichtigt, kann am Ende mit Sicherheit sagen, dass er den sichersten und kosteneffektivsten Weg gewählt hat. Das bedeutet auch, sich ergebnisoffen damit zu beschäftigen, ob die Lieferkette in ihrer jetzigen Form stabil ist, ob es womöglich eine Sicherung an wichtigen Punkten braucht, oder ob sie den mittlerweile höheren Standards der Nachhaltigkeit gerecht wird. Nur wer alle Faktoren mit einbezieht, kann in diesen hitzigen Zeiten eine kühle Entscheidung treffen.

Denn nur mit einem gesamtheitlichen Konzept kann die Lieferkette der Zukunft stabil und trotzdem effizient werden.

„Mit Hilfe von umfangreichen Auktionen konnten wir den Wettbewerb zwischen unseren Lieferanten anregen und es ist uns gelungen, bisherige Strukturen aufzubrechen. Außerdem konnten wir auch neue Anbieter für uns gewinnen und in unser Portfolio integrieren.“

Michal Svátek Director Global Continuous Improvement, United Initiators

Offen für neue Lösungen

Dazu gekommen ist spätestens seit der Pandemie die Überlegung nach der Zweckmäßigkeit kostengünstiger, aber womöglich langer und anfälliger Lieferketten. Ein noch junger Elektronikhersteller bezog vor der Corona-Pandemie einen Großteil seiner Teile aus China, was zunächst kostengünstig war. Unter Berücksichtigung des langen Lieferwegs, der immer wieder schwankenden Qualität und der Unsicherheit, bei nur einem einzigen Lieferanten zu beschaffen, entschied sich das Unternehmen nun dazu mit neuen Lieferanten in Osteuropa eine Dual-Source-Lösung aufzubauen. Das stabilisierte die Lieferkette, brachte eine bessere Verhandlungsposition gegenüber anderen Lieferanten und hatte weitere positive Nebeneffekte: Die neue Produktion ist nicht nur stabiler in der Qualität, sondern der Lieferant auch wesentlich innovativer und kostengünstiger.

Neue Verhandlungsstrategien einführen

Die Pandemie hat im Einkauf noch einmal unterstrichen, wie wichtig es ist, regelmäßig mit den eigenen Lieferanten in den Austausch zu treten. Unter der Voraussetzung hoher Transparenz können Krisengewinner wie auch Krisenverlierer entscheidende Effizienzgewinne realisieren. Dabei sollte der Einkauf die eigene Position als Stärke begreifen. Wenn beispielsweise Einzelhändler durch steigende Umsätze ihren Lieferanten eine gewisse Abnahme und damit Umsatz garantieren, kann das ein beidseitiger Vorteil sein, der sich durchaus in Kostenersparnissen niederschlagen sollte.

Neben klassischen Verhandlungen werden in Zeiten von Remote-Arbeiten insbesondere Auktionen immer wichtiger. Sie waren je nach Industrie in den vergangenen Jahren verpönt, unbeliebt oder von den Lieferanten nicht akzeptiert. Es zeigt sich in der Praxis aber, dass Unternehmen, die Auktionen durchführen, viel Geld einsparen können. Darüber hinaus reduzieren sie den Zeitaufwand und die Reisekosten für Verhandlungen und verkürzen die Zeitspanne bis zum Abschluss eines Geschäfts. Der Schlüssel ist, die richtige Vorarbeit zu leisten, um sicherzustellen, dass der Preis die letzte Variable ist, die noch verhandelt werden muss.

Ein Beispiel aus der Praxis: Ein führendes Chemieunternehmen hat durch Auktionen insgesamt fast sieben Prozent Einsparungen gegenüber der herkömmlichen Verhandlungsmethode erzielt. In anderen Industrien können die Einsparungen bis zu 40 Prozent betragen, immer abhängig von Anzahl und Dichte der Lieferanten. Ein Beispiel aus der Praxis: Ein führendes Chemieunternehmen hat durch Auktionen insgesamt fast sieben Prozent Einsparungen gegenüber der herkömmlichen Verhandlungsmethode erzielt.

In anderen Industrien können die Einsparungen bis zu 40 Prozent betragen, immer abhängig von Anzahl und Dichte der Lieferanten.

Eine erweiterte Form der Auktion kann ein sogenannter “Supplier Day” sein. Statt einzeln mit Lieferanten zu verhandeln, hat ein Unternehmen aus dem Bereich Healthcare alle Lieferanten an einem Tag zusammengebracht und gebündelt mögliche Potenziale für Kosteneinsparungen ausgelotet. So konnten mehrere Verhandlungsteams parallel an einem Tag eine Vielzahl an Verbrauchs- und Gebrauchsgütern über diesen Ansatz mit allen relevanten Lieferanten gleichzeitig verhandeln und direkt am selben Tag die Vergabeentscheidung treffen. Dadurch konnten trotz COVID-bedingt stark gestiegener Preise für Hygieneartikel insgesamt signifikante Einsparungen erreicht werden.

Nachhaltige Ergebnisse durch regelmäßige Prüfung und Controlling

Auch die besten Maßnahmen müssen regelmäßig überprüft werden. Firmen sollten daher nach der Implementierung zu einem regelmäßigen Monitoring und Controlling der Aktivitäten übergehen. Nur wenn der Einkauf regelmäßig mit den Lieferanten in Kontakt bleibt, immer wieder Verhandlungsgespräche anstößt sowie Misserfolge erkennt und daraus lernt, kann ein Unternehmen sich langfristig verbessern. Dazu gehört neben dem Lieferantenkontakt auch die Kommunikation innerhalb des Unternehmens. Sollen die Einsparungen nachhaltig sein, braucht es einen kontinuierlichen Austausch zwischen den Fachabteilungen.

 

Fazit

Die Corona-Pandemie hat Unternehmen teils hart getroffen. Egal ob eine Firma als Gewinner oder als Verlierer dasteht: Genau jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um das Kostenmanagement neu aufzustellen oder zu optimieren. Dazu gehören Sofortmaßnahmen ebenso wie langfristige Strategien. Neben der Etablierung einer stabilen und kostengünstigen Lieferkette muss der Einkauf dabei auch antizipieren, wie sich die Märkte in Zukunft verändern, und Trends wie Digitalisierung und Nachhaltigkeit berücksichtigen. Das geht nur, wenn die internen Absprachen stimmen, der Einkauf auf fundierten Analysen beruht und die eigene Position bestmöglich ausgenutzt wird, beispielsweise durch klassische Verhandlungen oder Auktionen. Nur wer sich jetzt richtig aufstellt, kann sich langfristig behaupten.

Autoren

Marcus Schwarz

ist Geschäftsführer des Kopenhagener Büros von INVERTO. Als erfahrener Einkaufsspezialist mit weitreichender Produkt- und Branchenexpertise berät er vor allem Kunden aus dem Handel und der Konsumgüterindustrie bei Kostensenkungsprogrammen und der Optimierung von Beschaffungsprozessen.

contact@inverto.com

Daniel Gilek

ist Principal bei INVERTO in Stockholm. Er verfügt über mehr als ein Jahrzehnt Erfahrung in der Beratung von nordischen Industrie- und Energiekunden bei umfassenden Transformations- und Kostensenkungsprogrammen.

Daniel.gilek@inverto.com

Experten über Kostenreduktion

Restrukturierung
Spare Parts Management

Mit der Anmeldung für unseren Newsletter erhalten Sie dreimal jährlich die aktuelle Ausgabe unseres Kundenmagazins Supply Management Insights: