Nachhaltigkeitsziele erreichen: Nicht ohne den Einkauf

Nachhaltigkeitsziele erreichen

Nicht ohne den Einkauf

Unternehmen müssen sich zunehmend an ihren Nachhaltigkeitsstrategien messen lassen. Kunden, Geschäftspartner, Investoren und Mitarbeiter:innen achten verstärkt darauf. Das lässt auch den Einkauf nicht unberührt. Ergänzend zur Kostenersparnis geht es zunehmend um die Erfüllung von Nachhaltigkeitskriterien.

Im US-Bundesstaat Kalifornien ist der Begriff „Klimakatastrophe“ kein abstrakter mehr: Seit Jahren schon suchen verheerende Waldbrände die Region heim, immer im Sommer und Herbst, in immer höherer Intensität. Die Gründe dafür sind mannigfaltig, doch viele Expert:innen sind sich einig, dass der Klimawandel und die damit einhergehende Erderwärmung einen großen Teil dazu beitragen. Ähnliches beobachten sie bei Stürmen, Überschwemmungen und Dürreperioden weltweit. Angesichts solcher Ereignisse ist die Bedrohung für alle greifbar und macht klar, dass sich niemand mehr der Verantwortung entziehen kann, die wir alle für eine klimafreundlichere Welt haben: Bürger:innen, Regierungen, aber auch Unternehmen stehen in der Pflicht.

Besonders für Unternehmen ist der Druck in den vergangenen Jahren so stark geworden, dass sie um eine Nachhaltigkeitsstrategie nicht mehr herumkommen. Der Bosch Konzern beispielsweise wirtschaftet seit 2020 klimaneutral durch den Zukauf von Ökostrom und Kompensationsmaßnahmen. Und der Konsumgüterriese Henkel reduzierte den Plastikbedarf bei den Flaschen seiner Marke Persil um 30 Prozent.

Eine solche grundsätzliche Umwälzung betrifft natürlich auch den Einkauf. Kaum ein anderer Unternehmensbereich ist so relevant, wenn es darum geht, nachhaltige Unternehmensziele in die Tat umzusetzen. Bisher lag der Fokus des Einkaufs auf der Qualität, der Zeit und vor allem auf den Kosten – es sollte möglichst günstig beschafft werden. Diese Sicht auf den Einkauf muss in Hinblick auf die Erreichung von Nachhaltigkeitszielen revidiert und um weitere Verantwortungsbereiche ergänzt werden.

Eine reine Kostenbetrachtung widerspricht vielfach dem Wunsch nach mehr Nachhaltigkeit, gefährdet die Reputation des Unternehmens und behindert auch die Absicht, einen Beitrag zum gesamtgesellschaftlichen Wohl zu leisten. Diskussionen wie die um die Arbeitsbedingungen von Näherinnen in Bangladesch kann sich heute keine Firma mehr leisten. Entsprechend müssen Unternehmer Einkaufsziele neu priorisieren und eine Roadmap für den nachhaltigen Einkauf der Zukunft aufstellen.

Was genau ist Nachhaltigkeit?

Die meisten dieser Vorstellungen lassen sich in insgesamt drei Säulen zusammenfassen: Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft (ESG-Kriterien). Bevor die Unternehmensführung dieses Thema angehen kann, muss zunächst intern festgelegt werden, welche Aspekte im eigenen Unternehmen Priorität haben.

ESG-Kriterien

Unter ESG versteht man die Berücksichtigung von Kriterien aus den Bereichen Umwelt (Environment), Soziales (Social) und verantwortungsvolle Unternehmensführung (Governance). Der von den Vereinten Nationen definierte ESG-Ansatz wird als Standard zur Bewertung der Nachhaltigkeit von Organisationen genutzt.

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Ein nachhaltiger Umgang mit der Umwelt ist dabei sicherlich die aktuell präsenteste Säule: Eine Firma sollte nach Möglichkeit CO2-neutral oder zumindest CO2-arm produzieren, auch Boden und Wasser nicht über Gebühr nutzen. Das große Ziel ist, die natürlichen Ressourcen der Erde nicht schneller zu verbrauchen, als sie nachwachsen.

Die gesellschaftliche Säule bezieht sich vor allem auf Arbeitsbedingungen. Grundlage ist hier die Einhaltung der Menschenrechte. Aber es sollte klar sein, dass ein Arbeitgeber seinen Mitarbeiter:innen mehr garantieren muss als das. Nämlich ein Einkommen, das zum Leben reicht, und Arbeitsbedingungen, die ein gesundes und sozialverträgliches Leben innerhalb der eigenen Gesellschaft ermöglichen. Das gilt genauso für die Zulieferbetriebe. Auch für sie darf es in keinem Land Kinderarbeit und Niedriglöhne geben.

Die Säule Wirtschaft steht für faire Geschäftsmodelle. Hierzu zählt zum Beispiel, unter welchen Bedingungen Produkte hergestellt werden. Aber auch ein stabiles und dauerhaftes Geschäftsmodell sowie resiliente Abläufe gehören zum Wirkungskreis von Unternehmen.

Was kann der Einkauf tun?

Nachhaltigkeitsziele zu erreichen, erfordert meist eine grundlegende Transformation –einen wichtigen Teil muss der Einkauf leisten. Als Schnittstelle zu den Lieferanten kommt ihm eine große Verantwortung beim Erreichen der Nachhaltigkeitsziele zu. Seine Aufgabe ist es, die Stabilität der Lieferketten zu stärken, dafür zu sorgen, dass die Zulieferer Nachhaltigkeitskriterien erfüllen und dass bei den Geschäftspartnern keine Risiken schlummern, die Bilanz und Reputation der

eigenen Firma beschädigen könnten. Das erfordert einen grundlegenden Paradigmenwechsel. Bisher haben Einkaufsabteilungen ihren Erfolg meist über Kostenführerschaft definiert: Die Bedarfe sollten möglichst günstig beschafft werden, Nachhaltigkeitsaspekte standen im Hintergrund. Zukünftig müssen diese im Rahmen einer erweiterten, nachhaltigen TCO-Betrachtung berücksichtigt werden. Wer sich am Nachhaltigkeitsgedanken orientiert, wird an vielen Stellen im Unternehmen investieren müssen.Es geht aber nicht darum, wirtschaftliche Überlegungen hinten an zu stellen. Die Kunst liegt darin, eine gute Balance zwischen Finanz- und Nachhaltigkeitszielen zu finden, die sich gleichermaßen in den Zielvereinbarungen des Einkaufs als Ganzes und für jeden Mitarbeiter wiederfinden.

Welche Maßnahmen kann der Einkauf ergreifen?

Die Diagnose

Jedes Nachhaltigkeitsbestreben beginnt damit, Transparenz herzustellen. Die Verantwortlichen müssen sowohl intern als auch extern klar kommunizieren, wo das Unternehmen aktuell steht und wo es mittel- und langfristig hinmöchte. Angesichts der heute i.d.R. lückenhaften Kenntnis über die Nachhaltigkeit in der Supply Chain stellt dies eine große Herausforderung dar. Auch kosten es manche Firmen Überwindung, weil sie Versäumnisse aus der Vergangenheit aufarbeiten und klar ansprechen müssen. Transparenz ist aber unabdingbare Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung einer Nachhaltigkeitsstrategie.

Der Einkauf muss den Blick zunächst nach innen richten und seine Prämissen hinterfragen. War der Einkauf bisher vor allem kostengetrieben? Dann müssen die Verantwortlichen bereits dort ansetzen. Sie sollten überprüfen, welche Nachhaltigkeitsvorgaben es vielleicht schon gibt und wie konsequent diese derzeit umgesetzt und kontrolliert werden. Gerade letzteres ist wichtig, denn die ambitioniertesten Ziele bringen wenig, wenn sie nicht nachweislich erreicht werden können.

Die größte Hürde bei der Neuaufstellung des Einkaufs ist, dass Akteure außerhalb des eigenen Unternehmens mitziehen müssen. Die Lieferanten entlang der Lieferkette müssen bei einem ernsthaften Nachhaltigkeitsprogramm eng eingebunden werden. Im Rahmen der Analyse müssen Einkäufer:innen prüfen, welche Zielvorgaben sie den Partnern bisher gemacht und wie sie diese kontrolliert haben. Gibt es überhaupt entsprechende Daten und ist der Zugriff möglich? Das ist zwar schon an und für sich eine große Herausforderung, aber auch eine unbedingte Voraussetzung für das nachhaltige Lieferkettenmanagement.

Auf Basis dieser Erkenntnisse sollten realistische und erreichbare Kriterien festgelegt werden. Genau hier liegt oft das Problem, wie kürzlich auch der Klimagipfel von Spiegel und BCG offenbarte. So ist zum Beispiel die Forderung nach CO2-Neutralität von Politik und Interessensverbänden für alle nachvollziehbar, und eine Selbstverpflichtung seitens der Unternehmen mag gut klingen und sich auch sehr gut vermarkten lassen. Aber bevor ein Unternehmen solch ein Ziel verkündet, sollte klar sein, ob und wie es erreichbar ist. Hinter diesen übergeordneten Zielen müssen realistische Maßnahmenpakete stehen, an denen sich dann alle Business-Einheiten orientieren.

Wer sich am Nachhaltigkeitsgedanken orientiert, wird an vielen Stellen im Unternehmen investieren müssen.

Wie die Nachhaltigkeitsziele genau aussehen, variiert von Unternehmen zu Unternehmen, es gibt kein „one size fits all“.

Die Roadmap

Wie die Nachhaltigkeitsziele genau aussehen, variiert von Unternehmen zu Unternehmen, es gibt kein „one size fits all“. Grundsätzlich gilt aber: je konkreter, desto besser. Unternehmen sollten etwa eine Recyclingquote für die eigenen Produkte festlegen, die es bis zu einem Zieldatum zu erreichen gilt. Ein weiterer guter Ansatzpunkt für mehr Nachhaltigkeit ist die Reduktion des CO2-Ausstoßes. Auch hier sollte das Ziel so konkret wie möglich sein: Statt einer vagen Zusicherung, den Ausstoß generell zu reduzieren, helfen feste Quoten, zum Beispiel „40 Prozent weniger bis 2030“. Auch eine Reform des eigenen Energiemixes durch Einkauf von Ökostrom oder Kompensationsmaßnahmen können geeignete Ziele sein.

Dabei ist für manche Branchen CO2-Neutralität deutlich einfacher zu erreichen als für andere. Eine extreme Herausforderung bedeutet es etwa für die Stahlbranche. Der Prozess der Dekarbonisierung ist für eine Branche mit einem so großen Energiebedarf schwierig. Und selbst wenn dieser gelingt: Die Konkurrenz aus anderen Weltregionen – etwa China – hat oft nicht die gleichen Vorgaben, kann entsprechend preisgünstiger anbieten. Da braucht es gesetzliche Vorgaben der Politik, so wie sie im Green Deal der EU vorgesehen sind, um den hier ansässigen Stahlherstellern zu helfen.

Die Roadmap beinhaltet die Detailplanung aller Maßnahmenpakete. Hierzu gehört ein konkreter Zeitplan, in dem die Maßnahmen klar priorisiert sind. Außerdem sollte eindeutig kommuniziert werden, wer für die jeweiligen Maßnahmen verantwortlich ist.

Um den Status und den Zielerreichungsgrad der einzelnen Maßnahmen im Blick zu behalten, sollten zudem feste Meilensteine definiert werden. Auch der Change Management Prozess sollte in der Roadmap verankert werden. Durch regelmäßige Kommunikation und Würdigung von Teilerfolgen kann es den Verantwortlichen gelingen, das ganze Team einzubinden und die Selbstverpflichtung jedes:jeder einzelnen Mitarbeiters oder Mitarbeiterin zu aktivieren.

Die Umsetzung

Unternehmen müssen genau wissen, wer ihre Lieferanten sind, wo diese produzieren und wie nachhaltig dort gearbeitet wird. Das gilt nicht nur für Tier-1, sondern auch für Tier-2 und Tier-3. Im Rahmen eines „Code of Conduct“ sollten Nachhaltigkeitskriterien festgelegt werden, an die sich alle Zulieferer halten müssen. Darüber hinaus werden mit einzelnen Lieferanten auf individueller Ebene weitergehende Nachhaltigkeitsziele vereinbart. Diese müssen sich an der Situation und den Möglichkeiten des Lieferanten orientieren. Ein Lieferant kann zum Beispiel nur dann seine Logistik umstellen, wenn die hierfür notwendige Infrastruktur vorhanden ist.

Unverzichtbar sind feste Kennzahlen für Nachhaltigkeit, die der Einkauf den Zulieferern klar kommuniziert. Dabei muss es gar nicht immer Zwang sein: Bonussysteme können Anreize dafür schaffen, Nachhaltigkeitskriterien zu erfüllen oder sogar überzuerfüllen.

Zur Unterstützung der Lieferanten ist ein permanenter Austausch wichtig. Ein:e feste:r Ansprechpartner:in, an den sie sich mit Fragen zu den Nachhaltigkeitskriterien und -zielen wenden können, sorgt für Kontinuität und stärkt das Vertrauensverhältnis.

Darüber hinaus sollten Unternehmen ein Frühwarnsystem für mögliche Nachhaltigkeitsrisiken in der Lieferkette einrichten. Dort müssen Daten aus verschiedenen Quellen zusammenlaufen. Das können zum Beispiel die jeweiligen Länderorganisationen sein, aber auch die Berichte von Branchenverbänden, Banken, Marktanalysten und von staatlichen Stellen. Hier ist wichtig zu beachten, dass Nachhaltigkeit eben auch die Stabilität der Lieferkette betrifft. Kündigen sich in einem Staat etwa politische Unruhen an, die Auswirkungen auf die eigene Produktion haben könnten, dann kann ein Unternehmen mit einem derartigen Frühwarnsystem schnell reagieren. Ein solches System aufzusetzen ist aufwendig, denn bis genug relevante Daten gesammelt sind, um vernünftige Analysen anfertigen zu können, müssen viele Quellen eingebunden werden.

Erst im Zeitverlauf lässt sich beobachten, ob Zulieferer mitziehen oder versuchen, die Vorgaben zu umgehen. Rückschläge und Lerneffekte werden zwangsläufig Teil dieses Weges sein.

Einkaufs-Hebel zur Steigerung der Nachhaltigkeit im Unternehmen

Umwelt

Volumen aus nachhaltig wirtschaftenden Regionen
Intensität der Emissionen
Reduzierung der absoluten Emissionen
Energie-Effizienz
Energie-Mix
Produkt-Recycling-Quote

Gesellschaft

Beschäftigungsmöglichkeiten für die Gemeinschaft schaffen
Steuerabgabe
F&E und Infrastrukturinvestitionen
Geldstrafen für Nichteinhaltung

Wirtschaft

Gesundheit und Sicherheit der Arbeitnehmer
Angemessenes Lohnniveau
Gleiche Rechte im Vergleich zum lokalen Standard
Angebotene Schulungen

Dauerhafte Begleitung

Für das Funktionieren eines nachhaltigen Einkaufsmanagements sind intern vor allem zwei Dinge wichtig: Kulturwandel und Schulung. Der Kulturwandel bedingt den Paradigmenwechsel – weg von reiner Kosten-/Qualitätsorientierung und hin zu mehr Nachhaltigkeit. Alle Mitarbeiter:innen müssen mitgenommen werden, wenn auch in unterschiedlichem Maße. Bei den meisten geht es darum, die Nachhaltigkeitskriterien im Kopf zu verankern, um diese in der alltäglichen Arbeit präsent zu haben. Für den Einkauf heißt das vor allem, dass bestehende Ziel- und Bonusvereinbarungen angepasst werden müssen, sodass jede:r Mitarbeiter:in künftig nicht mehr nur auf Qualitäts-, Zeit- und Einsparziele, sondern zusätzlich auf bestimmte Nachhaltigkeits-KPIs hinarbeitet.

Einige speziell geschulte Mitarbeiter müssen zudem die Einhaltung der Nachhaltigkeitskriterien überwachen. Das dürfen explizit keine sogenannten „zahnlosen Tiger“ sein, wie es sie in manchen in Unternehmen gibt. Diese Mitarbeiter müssen klare Durchgriffsrechte haben, wenn sie Verstöße feststellen, und damit verbunden auch die Befugnis, Zulieferer, die nicht mitziehen, in der Lieferkette auszutauschen. Für diese Aufgabe bietet sich gerade der Einkauf an, denn regelmäßige – auch unangekündigte – Werksbesuche bei den Lieferanten sind ein wirksames Kontrollmittel.

Allerdings sollten sie nicht nur als Kontrolleinheit agieren, sondern den Zulieferern als Partner Ratschläge und Werkzeuge an die Hand geben, mit denen diese nachhaltiger wirtschaften können. Ein Angebot von Trainingsprogrammen in nachhaltiger Produktion etwa kann helfen. Sehr wirksam sind auch Foren, in denen sich die Zulieferer austauschen und Best-Practice-Beispiele vergleichen können.

Der Wandlungsprozess hin zu mehr Nachhaltigkeit ist aufwendig. Im Gegensatz zu anderen Maßnahmen wie etwa Einsparungen sind die Ergebnisse häufig nicht unmittelbar quantifizierbar. Zudem sind einige Effekte schwer zurückzuverfolgen. Ob zum Beispiel eine verbesserte Reputation auf Nachhaltigkeitsfaktoren zurückzuführen ist oder andere Gründe hat, lässt sich nur schwer beurteilen. Deswegen ist es wichtig, dass der Einkauf unterstützt wird. Die Verankerung auf Führungsebene ist enorm wichtig, um die Nachhaltigkeitsziele top-down im gesamten Unternehmen durchzusetzen.

FAZIT

Der Klimawandel verlangt der Gesellschaft viel ab, auch den Unternehmen. Doch so aufwendig diese Maßnahmen erscheinen mögen, angesichts der jetzt schon sichtbaren Folgen sind sie alternativlos. Hinzu kommt der finanzielle Anreiz: Investoren legen immer mehr Wert auf Nachhaltigkeit. Gerade die großen, institutionellen Investoren wie Blackrock haben Nachhaltigkeitskriterien definiert, die bei der Entscheidung für oder gegen eine Beteiligung zugrunde gelegt werden.

Da der Einkauf für einen Großteil der Ressourcen in der Lieferkette verantwortlich ist, kommt ihm eine entscheidende Rolle zu. Aufgrund der engen Kontakte zum Lieferantennetzwerk reicht sein Einfluss weit über das eigene Unternehmen hinaus. Insofern kann er der gesellschaftlichen Verantwortung besonders gerecht werden und im Idealfall auch intern als Treiber für die Transformationsprozesse in anderen Unternehmensteilen dienen.

Autor:innen

Markus Bergauer

Markus Bergauer ist Managing Director und Gründer von INVERTO. Auf Basis seiner langjährigen Beratungserfahrung in Einkauf und SCM unterstützt er Unternehmen aus der Investitionsgüterindustrie, der Automobilbranche und Dienstleister bei der Transformation der Einkaufsfunktion sowie der Konzeption und Umsetzung von Projekten zur nachhaltigen Performance-Steigerung.

contact@inverto.com

Katharina Erfort

ist Principal bei INVERTO in London und betreut Kunden aus der Lebensmittelbranche sowie dem Handel. Nachhaltiger Einkauf ist ein weiterer Schwerpunkt von ihr.

katharina.erfort@inverto.com

Expertenmeinung von BCG Managing Director Patrick Herhold

Interview über Nachhaltigkeit

Auf den Straßen demonstrieren Jugendliche für eine bessere Klimapolitik, und auch Investoren fordern immer häufiger Nachhaltigkeit ein. Welchen Stellenwert hat das Thema inzwischen bei Unternehmen?

Wir beobachten, dass die Relevanz von Nachhaltigkeit von Jahr zu Jahr weiter ansteigt. Das gilt übrigens nicht nur für das Thema Klima. Nachhaltigkeit wird breiter gedacht, im Wesentlichen entlang der ESG-Kriterien. Und die beinhalten neben Environment auch die Aspekte Social und Governance. Dahinter verbirgt sich eine große Vielfalt an Themen: Social bedeutet in dem Zusammenhang zum Beispiel, dass ein nachhaltiges Unternehmen auch das langfristige Wohl seiner Mitarbeiter:innen im Kopf hat und darauf achtet, dass es keinesfalls Kinderarbeit toleriert. Governance bedeutet unter anderem, dass die Maßnahmen zur Nachhaltigkeit auf Vorstands- und Aufsichtsratsebene fest verankert sind.

Wie erklären Sie sich den Sinneswandel der Unternehmen?

Insgesamt hat in den vergangenen Jahren ein gesellschaftlicher Wandel stattgefunden. Sowohl Unternehmen als auch die Gesellschaft als Ganzes, fragen sich immer stärker, wie sich ihr Handeln auf die Zukunft des Planeten auswirkt. Lange Zeit war Nachhaltigkeit eher ein Wunsch, heute wird sie zu einer Voraussetzung für solide wirtschaftende Unternehmen. Der Druck kommt dabei auch von den Investoren: Der Vermögensverwalter Blackrock hat zum Beispiel eine Liste mit Unternehmen veröffentlicht, bei denen er von seinen Shareholder-Rechten Gebrauch macht, um mehr Nachhaltigkeit einzufordern. Das ist für die Unternehmenswelt ein ganz klares Zeichen.

Hat die Wirtschaft diese Tendenzen zu lange verschlafen?

Ja und nein. Vorausschauende Unternehmen hätten den Trend vielleicht früher ablesen können, aber vor einigen Jahren war das Bewusstsein für Nachhaltigkeit in der Gesellschaft noch nicht so präsent. Es gibt darüber hinaus auch eine ganze Reihe von Unternehmen, die sich eine aktivere Regulierung bei dem Thema wünschen. Nehmen Sie zum Beispiel als Ziel die Dekarbonisierung von Lieferketten. Würde ein einzelner Automobilhersteller heute darauf setzen, ausschließlich klimaneutralen Stahl zu verarbeiten, würde er ein starkes Kosten- und Lieferanten-Risiko eingehen. Die Veränderungen von Produkten und Lieferketten erfordert Zeit – und in vielen Fällen auch deutlich andere regulatorische Rahmenbedingungen.

Welche Vorteile hat Nachhaltigkeit bereits jetzt für den Unternehmenserfolg?

Die wirtschaftlich erfolgreichen Unternehmen sind sehr oft auch diejenigen, die nachhaltig wirtschaften. Das zeigt sich über verschiedene Branchen hinweg. Im Hinblick auf das Thema Klima bedeutet das zum Beispiel, dass die Unternehmen, die die geringste Emissionsintensität haben, sich durch einen deutlich höheren Unternehmenswert auszeichnen. Diese Korrelation kann man sehr klar beobachten.

Zurzeit scheint die Wirtschaft eher mit Covid-19 beschäftigt zu sein als mit dem Thema Nachhaltigkeit. Hat das Virus Unternehmen in ihren Bestrebungen zu mehr Nachhaltigkeit ausgebremst?

Für einige Firmen stehen derzeit andere Themen im Fokus, als sich über die stärkere Etablierung von Nachhaltigkeit in der Unternehmensstrategie Gedanken zu machen. Andererseits stellen wir fest, dass gerade jetzt eine neue Welle an Nachhaltigkeitsprojekten gestartet wird. Hinzu kommt, dass Nachhaltigkeit auch eine Risikofrage für Unternehmen ist – die steigende Sensibilisierung hat Auswirkungen auf alle Bereiche – neben dem offensichtlichen Einfluss in Einkauf und Produktion geht es zum Beispiel oft auch um Gewinnung und Bindung von guten Mitarbeiter:innen.

Wo sollten Unternehmen ansetzen, um nachhaltiger zu werden?

Am Anfang einer Nachhaltigkeitsstrategie steht oft der Purpose – der Geschäftszweck des Unternehmens – und eine damit verbundene Nachhaltigkeit-Mission. Diese bestimmt die weitere Vorgehensweise. Unternehmen müssen analysieren, in welchen relevanten Bereichen sie Möglichkeiten sehen, die Nachhaltigkeit zu erhöhen und Initiativen aufsetzen. Dabei gibt es kein Patentrezept, jedes Unternehmen ist gefordert seine individuelle Strategie zu definieren und den Maßnahmenplan darauf ausrichten. So ist das Szenario für einen Autohersteller ein ganz anderes als für einen Konsumgüterproduzenten.

Und dann geht es an die Umsetzung.

Und diese braucht ihre Zeit. Nehmen wir zum Beispiel die Dekarbonisierung als Nachhaltigkeitsziel. Diese zu erreichen gestaltet sich in der Umsetzung oft komplex und kann nicht innerhalb weniger Monate erreichet werden. Es müssten unter Umständen andere Lieferanten gefunden werden und in den Produktionsprozessen sind teilweise gravierende Umstellungen nötig. Da solche Projekte letztlich sämtliche Unternehmensbereiche betreffen, ist es wichtig, das Thema in der Geschäftsführung zu verankern. Für eine Implementierung der ESG-Aspekte ist es zudem erforderlich, langfristige Ziele zu setzen und Kennzahlen auf allen Ebenen zu tracken.

Wo sehen Sie die größten Probleme?

Der Erfolg von Nachhaltigkeitsbestrebungen lässt sich nicht kurzfristig messen, so wie es zum Beispiel bei einer Kostenoptimierung möglich ist. Daher sollte eine langfristige Incentivierung im Top-Management über persönliche Zielvereinbarungen erfolgen.

Ist das Streben nach Nachhaltigkeit für Unternehmen eher eine lästige Aufgabe oder eine motivierende Herausforderung?

Ich glaube Letzteres, der Wandel hin zu mehr Nachhaltigkeit ist heutzutage auch ein Wettbewerbsvorteil in der Positionierung. In Europa ist die Sensibilisierung für das Thema schon recht hoch, in vielen anderen Ländern fängt die Entwicklung gerade erst an. Ich denke aber, dass deutsche Unternehmen hier mit gutem Beispiel voran gehen und ein Zeichen setzen können. Aber sicherlich bleibt eine Reise für alle.

Dass Nachhaltigkeitsfragen bei Ratingagenturen mittlerweile gleichwertig mit finanziellen Kennzahlen gelistet werden, ist ebenfalls ein deutliches Zeichen, dass hier eine Entwicklung stattfindet. Verstärkend hinzu kommen die Kundenbedürfnisse, die zukünftig in größerem Umfang auch Nachhaltigkeitsaspekte berücksichtigen. Diese Entwicklung zeigt, dass Nachhaltigkeit definitiv kein Modethema ist, es wird ein ganz wesentlicher Gradmesser für alle Unternehmen der Zukunft werden.

Studie „Nachhaltige Verpackungen“ 2020

Alle wollen sie, aber keiner kennt sie genau: Welche Kriterien eine Verpackung erfüllen muss, um nachhaltig zu sein, ist nicht genau definiert. Dennoch geht die große Mehrheit der in unserer Studie befragten Verpackungshersteller, Konsumgüterproduzenten und Händler davon aus, dass der Bedarf an nachhaltigen Verpackungen in den kommenden fünf Jahren stark steigen wird, und sucht deswegen nach innovativen Lösungen.

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Die Zukunft gestalten