Supply Chain Finance: Alle Seiten gewinnen

Win-Win-Win

Supply Chain Finance lässt alle Beteiligten profitieren

Die Zeiten auf dem Weltmarkt sind unsicher – Flexibilität ist das Gebot der Stunde. Doch um flexibel reagieren zu können, sind hohe Cash-Bestände unabdingbar. Dass Unternehmen und deren Lieferanten gleichzeitig versuchen, ihr Working Capital zu optimieren, schafft Widersprüche. Die Lösung: Reverse Factoring.

Die deutsche Automobilindustrie war einst der gefeierte Star am Börsenhimmel und galt für viele andere Branchen als Vorbild. Ihre Ingenieurskunst brachte den großen Konzernen traumhafte Wachstumsraten, hohe Renditen und ermöglichte eine Expansion in immer neue Länder. Mit den Autobauern verdienten die Lieferanten, Expert:innen auf ihrem Gebiet und loyale Partner. Die Ideen der einen befeuerten die Aufträge der anderen und umgekehrt. Es war eine Zeit, in der man eine Krise der Industrie nicht für möglich hielt.

Nur wenige Jahre später liegen die Nerven bei den Verantwortlichen der Automobilkonzerne und ihren Zulieferern blank. Die Dieselkrise hat die Konzerne erschüttert, kurzfristige Umsatzrückgänge müssen abgefedert werden, der Handelskrieg dämpft das Exportgeschäft und für Innovationen wie die Elektromobilität sind Milliardeninvestitionen notwendig.

Das neue Mantra heißt Sparen, Prozesse auf Effizienz prüfen und die Liquidität steigern. Gerade in Branchen mit reifen Supply Chains und starken Abhängigkeiten zwischen Herstellern und Zulieferern geht dies nicht ohne eine enge, vertrauensvolle Zusammenarbeit. Dies gilt derzeit für die Automobilindustrie besonders, ist aber in nahezu jeder Branche zu beobachten, von der Chemie- über die Konsumgüterindustrie bis hin zum Maschinenbau in Deutschland.

Letztlich geht es darum, hohe Geld- und niedrige Lagerbestände zu schaffen. Denn klug angelegt können die Gelder für Unternehmen arbeiten und so trotz der Niedrigzinsphase Renditen erzielen. Zudem braucht es die liquiden Reserven, um in günstigen Momenten einkaufen zu können, beispielsweise wenn die Preise für einen Rohstoff kurzfristig fallen. Das reduziert das Risiko und gestaltet den Einkauf wesentlich flexibler.

Auch die Lieferanten streben möglichst hohe Cash-Bestände an und versuchen ihr Working Capital zu optimieren. Seit der Finanzkrise ist es für kleine und mittlere Unternehmen allerdings zunehmend schwieriger geworden, Kredite zu einem für sie akzeptablen Zinssatz zu erhalten. Schuld sind die neuen Regularien für die Geldinstitute wie etwa Basel 3 oder bald auch Basel 4, die die Kapitalvergabe erheblich erschweren.

Letztlich geht es darum, hohe Geld- und niedrige Lagerbestände zu schaffen. Denn klug angelegt können die Gelder für Unternehmen arbeiten und so trotz der Niedrigzinsphase Renditen erzielen.

Die Zahlungsziele werden teilweise auf 90 Tage gestreckt

Die Wünsche der Auftraggeber, die Zahlungsziele zu verlängern, verstärken die Probleme der Lieferanten zusätzlich. Verzögern sich die Zahlungen, wirkt sich dies negativ auf das Working Capital aus – es drohen Engpässe bei der Liquidität und im schlimmsten Fall gar die Insolvenz. Lieferausfälle wiederum gehören zu den meist gefürchtetsten Risiken ihrer Auftraggeber.

Um dieses Dilemma zu lösen, bieten sich Finanzierungsmethoden an, die Lieferanten, Unternehmen und Investoren gleichermaßen helfen: Supply Chain Finance, genauer gesagt Reverse Factoring. Sie soll die eigene Liquidität ebenso sichern wie die des strategischen Lieferanten. Mit dem Ende der Finanzkrise ist die neue Art der Optimierung von Finanzstrukturen erstmals populär geworden. Mittlerweile steht Supply Chain Finance ganz oben auf der Liste der Top-Projekte vieler Firmen.

Beim Reverse Factoring gibt ein Unternehmen die Forderungen seines Lieferanten an einen Investor ab, der gegen eine Gebühr, die unter der Refinanzierungsrate liegt, die Zwischenfinanzierung übernimmt.

Ein Beispiel: Für 100 Tonnen Stahl stellt ein Lieferant dem Maschinenbauer „Techlife“ 100.000 Euro in Rechnung. Um möglichst lange mit den 100.000 Euro arbeiten zu können, strebt der Konzern ein Zahlungsziel von 90 Tagen an. Der Lieferant benötigt das Geld so schnell wie möglich, um seinen Lagerbestand an Rohstoffen aufzufüllen.

Supply Chain Finance

ist die Nutzung von Finanzinstrumenten, um Working Capital und Liquidität effektiver zu steuern. Diese Methode bezieht die diversen Akteure entlang der Supply Chain mit ein und stützt sich nicht auf „klassische“ Kredite. Erstmals aufgetaucht ist die Methode Anfang der 1990er-Jahre, feiert aber besonders seit der Finanzkrise 2008 weltweit Erfolge.

Refinanzierung ist erheblich günstiger

Anstatt seine Machtposition zu nutzen und den Lieferanten auf die Zahlung warten zu lassen, kann der Konzern mit dem Lieferanten ein Reverse Factoring vereinbaren. Ein Fintech oder eine Bank stellen hierfür die Plattform, an die Investoren, Lieferanten und Unternehmen angeschlossen sind. Vereinfacht gesagt stellt der Lieferant nun eine Rechnung an seinen Kunden, der diese an die Plattform weitergibt. Diese funktioniert wie
ein virtueller Marktplatz und hat den Vorteil, dass mehrere Investoren, meist Banken, für die Refinanzierung bereitstehen. Diese buhlen nun darum, das Geld gegen eine Gebühr möglichst schnell an den Lieferanten zu zahlen und akzeptieren, dass der eigentliche Auftraggeber die Rechnung bei ihnen erst sehr viel später begleicht. Die Nutzung der Plattform macht Unternehmen unabhängig von einer einzelnen Bank und drückt damit die zu zahlende Gebühr. Zusätzlich verringert sie den bürokratischen Aufwand für Lieferant und Kunde massiv.

In unserem Beispiel heißt dies: Der Maschinenbauer Techlife reicht die Rechnung ein und bittet um Begleichung durch einen Investor. Mehrere Investoren bieten auf dem Marktplatz um die Finanzierung, meist für einen Zinssatz knapp über dem Leitzins, beispielsweise ein Prozent p.a. Der Clou dabei ist, dass Techlife für die gesamte Transaktion mit seiner Bonität einsteht. Das kommt dem Lieferanten sehr entgegen, da dieser sonst drei bis vier Prozent Zinsen für eine Refinanzierung bezahlen müsste.

Die Gebühr in Höhe von einem Prozent deckt sowohl die Gebühren der Bank als auch die der Fintech-Plattform ab. In diesem Fall wären das 250 Euro. Entweder übernimmt Techlife diese Gebühr, indem er dem Lieferanten nur 99.750 Euro überweist – oder der Lieferant zahlt sie direkt an den Investor. Der Investor bezahlt die Rechnung bereits nach wenigen Tagen an den Lieferanten. Der Maschinenbauer Techlife hingegen begleicht die Rechnung bei dem Investor erst nach 90 Tagen.

Die Gebühr entrichtet in den meisten Fällen der Lieferant. Dies ist aber zu vernachlässigen, da die Vorteile des höheren Working Capitals überwiegen. Bei der Methode gewinnen am Ende alle Parteien.

FinTech

Die noch jungen Unternehmen mischen seit einiger Zeit die Finanzbranche auf. Als Fintech gelten generell Start-ups, die sich an der Schnittstelle zwischen Finanzen (Fin) und Technologie (Tech) bewegen. Das vielleicht erste Fintech der Welt war der Bezahldienst Paypal, der heute mehr als 130 Milliarden US-Dollar wert ist. Mittlerweile haben sich auch eine Vielzahl an Spezialanbietern etabliert, die sich ganz auf Supply Chain Finance konzentrieren.

Worauf müssen Sie bei der Auswahl der Fintech-Plattform achten?

Portfolio an Banken und Investoren

Ein möglichst diverses Portfolio sorgt für mehr Wettbewerb und potentiell bessere Konditionen

Internationalität & Abdeckung der eigenen Beschaffungsmärkte

Die Möglichkeit, alle strategischen Lieferanten anzubinden, muss gegeben sein

Softwareanbindung und Schnittstellen

Die Plattform muss an die eigene IT-Infrastruktur und die der strategisch wichtigen Lieferanten angebunden werden können

Dienstleistungen und Support

Die Implementierung und laufende Prozesse sollten durch das Fintech-Unternehmen unterstützt werden – inklusive Support für die Lieferanten

Es braucht ein hohes Maß an Koordination

Der Lieferant muss keine verspäteten Zahlungen oder gar die Insolvenz fürchten und bekommt dank der Bonität des Einkäufers einen besseren Zins. Insgesamt kann er seine Finanzierungskosten so signifikant senken. Zusätzlich bindet er sich durch die enge Verflechtung an seinen Auftraggeber, was ein Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Lieferanten sein kann.

Der Maschinenbauer Techlife kann sein Working Capital ebenfalls über lange Zeit sinnvoll nutzen und muss keinen Ausfall des Lieferanten befürchten, erhöht somit also die Stabilität seiner Lieferkette und reduziert Lieferengpässe.

Banken und Investoren erhalten für die Finanzierung eine Gebühr jenseits der Leitzinsen, ihr Gewinn ist die entsprechende Differenz. Gerade in Zeiten der Niedrigzinsen ist das zusätzlich attraktiv, da sie die Zinsen an andere Käufer weitergeben können.

Reverse Factoring eignet sich jedoch nicht für jedes Unternehmen: Sind die Cash-Reserven bei Kunden wie Lieferanten sehr hoch, gibt es keinen Grund, die Rechnung zu refinanzieren. Obwohl Reverse Factoring die zurzeit vielleicht wichtigste Methode in einer unsicheren Einkaufswelt ist, findet sie vergleichsweise selten Anwendung. Dies liegt in den meisten Fällen an dem hohen Maß an notwendiger Koordination sowie fehlendem Know-how und Spezialwissen. Die Zusammenarbeit mit externen Experten, die das Team während der langwierigen Prozessumstellung über Monate hinweg begleitet, kann bei der Implementierung sehr hilfreich sein.

Der Lieferant muss keine Insolvenz oder verspätete Zahlungen fürchten und bekommt dank der Bonität des Einkäufers einen besseren Zins.

Parade-Aufgabe für den Einkauf: Fünf Schritte zum Triple-Win

1. Die Abteilungen einbinden

Verantwortlich für das Thema Supply Chain Finance ist in erster Linie die Finanzabteilung. Für eine erfolgreiche Umsetzung ist diese aber auf eine Kooperation mit weiteren Abteilungen, beispielsweise Accounting oder Recht, angewiesen. Dies macht die Durchführung von Supply Chain Finance im Unternehmen auch so komplex. Besonders entscheidend für den Erfolg ist eine frühe und intensive Einbindung des Einkaufs und eine klare Rollenaufteilung, die auch von der Geschäftsführung unterstützt wird: Der Einkauf übernimmt die Abstimmung mit den Lieferanten und die Finanzabteilung trägt die Verantwortung für die Konditionen und den finanziellen Vorteil.
Der Einkauf ist gewohnt, in abteilungsübergreifenden Teams zu arbeiten, und kann das Thema als Netzwerker im Unternehmen vorantreiben. Da er das engste Verhältnis zu den Lieferanten hat, kommt ihm eine Schlüsselrolle im Prozess zu. Denn natürlich kann Reverse Factoring nur dann funktionieren, wenn auch die Lieferanten mitziehen.

2. Die Plattform-Frage lösen

Im nächsten Schritt muss entschieden werden, über welche Plattform das Reverse Factoring laufen soll. Theoretisch könnte die Finanzierung zwar auch über eine einzelne Bank laufen, doch wären dort die Bedingungen nicht so gut wie auf einer Plattform, bei der mehrere Investoren im Wettbewerb stehen. Bei der Wahl der Plattform kommt es zunächst darauf an, ob das IT-System mit dem hauseigenen kompatibel ist. Dazu gehört beispielsweise eine nahtlose Anbindung über SAP. Zudem sollte das Projektteam die Referenzen der Plattform prüfen, beispielsweise welche Banken als Partner dabei sind, wie die Erfahrungswerte sind und wie global die Plattform agiert. Ob sie Lieferanten auch aus den USA oder China betreut, ist eine Frage, die besonders für global aufgestellte Unternehmen relevant ist. Zu vernachlässigen sind meist die Kosten der Plattform. Diese ähneln sich in der Regel und fallen kaum ins Gewicht.

3. Die Auswahl der Lieferanten

Im dritten Schritt muss der Einkauf erstmals an die Lieferanten herantreten. Statt gleich zu Beginn alle bewährten Prozesse auf den Kopf zu stellen, lohnt es sich, zunächst eine kleine Gruppe zu Pilotzwecken auszuwählen. Dafür eignen sich strategisch wichtige Partner, die den Konzern schon lange beliefern und zu denen es bereits eine Vertrauensbeziehung gibt. Diese Lieferanten muss der Einkauf systematisch ansprechen und mit möglichst vielen Informationen versorgen. Dann wird zunächst eine Testphase vereinbart, während er sich beide Parteien mit der Methodik und der Plattform vertraut machen können, ohne sich direkt fest an eine Vereinbarung zu binden. Jeder dieser Tests läuft zunächst als auf den einzelnen Lieferanten abgestimmtes Einzelprojekt und wird erst später in einem allgemeingültigen Prozess zusammengefasst. Laufen die ersten Tests mit den Lieferanten erfolgreich, können weitere Lieferanten gewonnen und angebunden werden. Mit zunehmender Erfahrung werden die Prozesse auf beiden Seiten optimiert.

4. Die juristischen Hürden meistern

Um nicht in rechtliche oder gar bilanzielle Schwierigkeiten zu kommen, braucht es die Beteiligung der Rechts- und Finanzabteilungen. Es muss sichergestellt werden, dass die Vereinbarung auf Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (LuL) beruht und nicht zur Finanzdienstleistung wird, denn dann droht ein „Reklassifizierungsrisiko“. Konkret heißt das, dass die Verträge bereits vorzeitig auf ein verlängertes Zahlungsziel umgeschrieben werden müssen. Die Refinanzierung läuft dann unabhängig vom eigentlichen Vertrag. Das bedeutet, der Lieferant schließt sich der Fintech-Plattform an und wird darüber auch bezahlt, hat aber keine schriftliche Garantie, dass er auch tatsächlich früher bezahlt wird. Vielmehr beruht der Deal – und damit auch die vielen Vorteile – auf einer Vertrauensbasis. Entsprechend wichtig ist es, die eigenen Abteilungen wie auch den Lieferanten möglichst eng in die Planung einzubinden.

5. Den Prozess begleiten

Für den erfolgreichen Verlauf des Reverse Factoring ist es wichtig, die Verantwortlichkeiten und KPIs klar zu definieren. Wenn alle Rahmenbedingungen vereinbart sind, wird der weitere Prozess durch die Finanzabteilung gesteuert. Es muss aber Regeln geben, bei welchen Problemen der Einkauf hinzugezogen wird. Denn wenn es um die Kommunikation mit den Lieferanten geht, ist der Einkauf immer im Lead. Sind die ersten Pilotprojekte erfolgreich, liegt es in der Hand des Einkaufs, das Vertrauen zu neuen Lieferanten aufzubauen und sie für Supply Chain Finance zu begeistern. Abschließend braucht es Feedback-Runden mit jedem Lieferanten darüber, ob er Verbesserungspotenzial bei der Abwicklung sieht.

Fazit

Alle können gewinnen

Eine Supply Chain ist immer nur so stark wie das schwächste Element. Wenn ein Glied in der Kette schwächelt, kann das die Geschäftstätigkeit und damit das Unternehmen bedrohen. Gerade in unsicheren Zeiten lassen sich diese Risiken schwer vorhersagen und steuern – Flexibilität, gerade in finanzieller Hinsicht, ist daher das Gebot der Stunde. Eine hohes Working Capital kann über Reverse Factoring erreicht und im nächsten Schritt mit weiteren Supply-Chain-Finance-Methoden, wie Dynamic Discounting, angereichert werden.

Doch ein erfolgreich durchgeführtes Supply Chain Finance Programm leistet für den Einkauf noch viel mehr. Durch die intensiven Gespräche und die notwendige persönliche Abstimmung wird die Beziehung zum Lieferanten auf ein neues Level gehoben – hin zur engen Kooperation, von der beide Seiten profitieren und die sich in Zukunft auch auf andere Bereiche ausweiten lässt.

Authors

Marcus Schwarz

contact@inverto.com

Daniel Gilek

Daniel.gilek@inverto.com

Experten über Supply Chain Finance

Working Capital Finanzierung

Working Capital Optimierung

Herr Lutz, welchen Service bieten Sie bei CRX Markets an?

Wir sind eine Plattform, die Working-Capital-Lösungen vermittelt. Bei uns treffen sich die Firmen, die danach suchen, und die Banken, die als Finanzierer zur Verfügung stehen. Wir erhalten dabei für unsere Dienstleistung eine Kommission, die abhängig vom finanzierten Volumen ist. Für die Unternehmen ist das Angebot sehr attraktiv, sie können schneller überblicken, welcher Anbieter die besten Konditionen hat, und verringern ihren administrativen Aufwand.

Dass die zusätzliche Transparenz den Unternehmen gefällt, ist nachvollziehbar. Aber die Banken waren doch wahrscheinlich erst einmal kritisch, oder?

Natürlich, am Anfang gab es da eine gewisse Skepsis. Uns hat es geholfen, dass wir schnell einige große Referenzkunden gewinnen konnten. Diese fungierten für uns als Wegbereiter, da sie ihren Banken mitgeteilt haben, dass sie ihre Geschäfte künftig nur noch über unsere Plattform abwickeln werden.

Mittlerweile haben aber die meisten Banken erkannt, dass sie flexibel bleiben müssen, um zukunftsfähig zu sein, und damit auch offen für neue Angebote wie unsere Plattform. Für viele bietet unser Angebot übrigens auch einen Mehrwert: Banken, die vorher mit Working-Capital-Finanzierungen gar nichts zu tun hatten, haben wir eine Tür geöffnet – dank uns konnten sie neue Geschäftsfelder erschließen.

Was für Finanzierungslösungen bieten Sie konkret an?

Wir bieten sozusagen ein Rundum-Sorglos-Paket an, also Lösungen sowohl für die Aktiv- als auch die Passivseite der Bilanz. Ein großes Thema für uns ist Factoring, sowohl klassisches als auch Reverse Factoring, mit Drittmitteln. Aber auch auf Rabatten basierende Angebote wie Dynamic Discounting zur Verwendung der eigenen Liquidität gibt es auf unserem Marktplatz.

Und das lohnt sich auch?

Absolut, das Interesse an Working-Capital-Optimierung nimmt stetig zu. Auch, weil viele Firmen das Thema lange nicht auf dem Schirm hatten. Warum das so lange gedauert hat, weiß ich ehrlich gesagt nicht. Aber als ich früher als CFO in führenden Unternehmen gearbeitet habe, war das eher ein Randthema.

Aber warum springen nun plötzlich so viele Unternehmen auf das Thema auf?

Working-Capital-Finanzierung hält das Liquiditätspulver trocken, um andere Investments zu tätigen. Was ich damit sagen will: Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen die Unternehmen Innovationen vorantreiben, die in der Regel mit großen Investitionen einhergehen. Und momentan gibt es kaum eine Branche, für die das nicht relevant wäre. Die Automobilindustrie erwartet der Umstieg auf neue Antriebsformen. Die chemische Industrie ist im Wandel, die Lebensmittelhersteller setzen vermehrt auf Nachhaltigkeit und faire Arbeitsbedingungen. Im Einzelhandel tut sich ebenfalls vieles, Supermärkte müssen sich zum Beispiel mit neuen Liefermethoden befassen …

Also ist Working-Capital-Optimierung vor allem für Branchen im Wandel interessant?

Ja und nein. Natürlich hilft es denen weiter. Aber auch in einem Sektor, in dem akut keine Gefahr besteht, ist die Working-Capital-Optimierung verantwortungsbewusstes Risikomanagement. Ich war während der Finanzkrise CFO bei MAN. Eines Tages hat uns unsere Bank informiert, dass sie erst einmal nicht mehr handlungsfähig ist. Da mussten wir die Schecks für unsere Lieferanten selbst schreiben. Das ging nur, weil wir die entsprechenden Mittel hatten und unser Kapital nicht anderweitig gebunden war. Vielleicht haben wir es noch nicht Working-Capital-Finanzierung genannt, aber es hat uns gerettet.

Ist Krisenmanagement der einzige Treiber?

Keinesfalls. Auch das Thema Corporate Social Responsibility spielt da rein. Wir betrachten Working Capital ja oft durch eine rein finanzielle Linse. Aber man kann auch andere Maßstäbe ansetzen, zum Beispiel faire Arbeitsbedingungen bei Lieferanten.

Inwieweit soll Working-Capital-Finanzierung da helfen?

Sie können als Abnehmer ihren Zulieferern attraktivere Finanzierungskonditionen zur Verfügung stellen, wenn sie fair produzieren lassen. So etwas sehen wir bisher vor allem in der Modebranche.

Gibt es denn Branchen, in denen Sie Nachholbedarf sehen?

Ich würde es nicht Nachholbedarf nennen, aber natürlich gibt es Felder, in denen Working Capital noch keine so große Rolle spielt. Staatliche Stellen sind so ein Beispiel, aber auch im Gesundheitsbereich gibt es da bisher wenig Interesse.

Also eine gute Wachstumschance für CRX Markets…

Unser Wachstum hängt ja nicht nur davon ab, dass wir immer mehr Kunden gewinnen. Wir schauen auch, inwieweit es Sinn ergibt, unser Produktportfolio zu erweitern. Wir haben die Plattform als Marktplatz einmal aufgebaut, im Prinzip können wir darüber jetzt fast alles anbieten. Aber natürlich schauen wir, welche Produkte zu uns passen.

Herr Vogler, Working-Capital-Optimierung ist eigentlich kein neues Thema. Trotzdem setzt LEDVANCE in jüngster Zeit verstärkt darauf. Warum?

Das Leuchtengeschäft ist hart, die Umstellung von konventionellen Technologien auf LED trifft alle Unternehmen. Als wir uns von OSRAM getrennt hatten, waren noch 80 Prozent unserer Produkte Non-LED, heute sind es gerade einmal 25 Prozent. Die Lieferanten für unsere LED-Lampen sitzen überwiegend in China, was zu langen Lieferwegen führt. Das wiederum bringt eine lange Kapitalbindung mit sich. Um da profitabel zu bleiben, mussten wir an einigen Stellschrauben drehen. Natürlich können wir an den Einnahmen und der Profitmarge arbeiten. Aber gerade für ein Unternehmen wie das unsere ist Working Capital ein sehr wirksamer Hebel.

Inwiefern?

Ein wichtiger Teil der Working-Capital-Optimierung ist es, den Phase-In und das Phase-Out von Produkten über den Lebenszyklus gut zu steuern, um immer genug, aber nie zu viel Bestände in den Lagern zu haben. Wenn Sie hier Produkte falsch einschätzen, haben Sie sehr schnell mit Ausverkäufen zu tun. Der Hauptgrund: In der LED-Welt gibt es sehr kurze Produktzyklen, viele Produkte, insbesondere Lampen, sind schon nach wenigen Monaten oder einem Jahr wieder überholt. Wenn wir dann noch viele Modelle dieser Generation im Lager haben, müssen wir diese mit hohen Rabatten abverkaufen oder im schlimmsten Fall verschrotten, was auch Geld kostet.

Wie vermeiden Sie solche Überbestände heute?

Ganz wichtig ist eine vernünftige Planung. Der Ramp-Up, also die Anlaufphase eines Produktes, muss so früh beginnen, dass wir danach auch möglichst viel Zeit haben, es zu verkaufen, ehe das Nachfolgemodell kommt. Ein weiterer wichtiger Schritt war es aber auch, die Unternehmenskultur zu verändern.

Wieso war die ein Problem?

Viele unserer Manager im Vertrieb haben zu viel Menge geplant, da sie vor allem an ihren Absatzzahlen gemessen wurden, nicht an Working-Capital-Indikatoren. Denen war es im Zweifel nicht so wichtig, ob die Lampen im Lager lagen oder am Ende gar verschrottet werden mussten, solange sie ihre Umsatzziele erreichten. Da mache ich ihnen auch keinen Vorwurf, schließlich sind das Orientierungspunkte, die wir als Unternehmen vorgeben. Working-Capital-Optimierung funktioniert nur, wenn sich die ganze Firma darauf konzentriert. Alle Mitarbeiter:innen müssen die Gesamtkosten ihrer Entscheidung im Blick halten. Dafür müssen wir als Unternehmensleitung aber die entsprechenden KPIs und Cash-Effekte klar an alle kommunizieren. Und wir müssen effektive KPIs in die Köpfe aller bringen, die das alte primäre Umsatz- beziehungsweise Wachstumsdenken ablösen.

Es waren aber doch nicht nur zu hohe Lagerbestände, die LEDVANCE Probleme beim Working Capital bereitet haben, oder?

Natürlich nicht. Es gab Sondereffekte. Wir haben einige Werke geschlossen, da mussten wir Abfindungen zahlen, was unseren Cash-Flow verknappt hat.

Wir hatten auch eine zu große Produktpalette im Übergang der traditionellen zu den LED-basierten Produkten. Die haben wir in den vergangenen zwölf bis 24 Monaten sauber eingetaktet und uns auf die Teile fokussiert, die rentabel sind. Außerdem haben wir unsere Lieferketten grundlegend aufgeräumt. Da hat uns unser neuer Eigentümer sehr geholfen …

…Seit 2018 gehören Sie zum chinesischen Lichtunternehmen MLS…

… wir haben in den vergangenen Jahren große Veränderungen hinter uns gebracht. Lange waren wir Teil von Siemens, verließen den Konzern 2013 im Rahmen der OSRAM-Abspaltung. 2016 sind wir dann selbst unabhängig geworden. Und nun sind wir Teil von MLS.

Welche großen Veränderungen bringt denn der neue Eigentümer für Ihre Lieferkette mit sich?

Zuerst einmal bedeutet das für uns eine geographische Neuorientierung. Ein immer größerer Teil unserer Produkte wird in China hergestellt. Die Produktion in Westeuropa wird weniger – was allein schon die Umstellung auf LED-Technologie mit sich bringt, die primär in China gefertigt wird, aber natürlich auch durch unsere neuen Eigentümer weiter optimiert wird. In China setzen wir wiederum zunehmend auf Zulieferer, die uns fertige Bestandteile liefern, wir bauen die Leuchten dann nur noch zusammen. Dazu versuchen wir gerade, unsere Zulieferer zu bündeln, dabei geht es ja auch um Working Capital.

Inwiefern?

Wenn wir nur noch vier statt zehn Zulieferer haben, dann können wir diesen mehr Aufträge geben, wodurch wir für sie auch wichtigere Kunden sind. Das gibt uns mehr Gewicht in den Verhandlungen, wenn es zum Beispiel um Preise geht oder darum, unseren Zahlungshorizont deutlich zu verlängern. Das ist uns auch gelungen, auf teilweise über 100 Tage. Dadurch haben wir bei unserem Zahlungsdurchlauf mehr Luft zum Atmen.

Gehen Sie damit nicht auch ein gewisses Risiko ein? Was ist, wenn einer der Zulieferer ausfällt oder es auf den langen Lieferwegen nach Europa Probleme gibt?

Wir sind nicht blauäugig. Je mehr wir auf die einzelnen Unternehmen angewiesen sind, desto schwerer würde ein Ausfall wirken. Für ein Unternehmen wie unseres ist eine „Second Source“ für jedes Teil deswegen Pflicht. Und da sind wir auch gewissenhaft, haben für jedes Produkt einen Back-Up-Plan.

Unsere gute Working-Capital-Bilanz hilft uns da auch: Steht uns mehr Cash zur Verfügung und nicht in ungenutzten Lagerbeständen, dann können wir es auch eher einmal verkraften, wenn es beim Transport Probleme gibt.

Also ist Working Capital am Ende nicht nur zur Krisenbekämpfung nützlich, sondern auch als Mittel zur Prävention?

Definitiv, das ist eine der wichtigsten Lehren, die wir aus der Transformation gezogen haben. Eine gute Working-Capital-Bilanz macht jede Firma robuster. Deswegen ist der Prozess für uns auch jetzt nicht abgeschlossen, es gibt immer neue Punkte, an denen man ansetzen kann.

INVERTO Kundenmagazin

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