Einkaufsoptimierung in der Papierindustrie
Das Unternehmen verfügt über mehrere Produktionsstätten für die Papierherstellung. Für den Einkauf war bisher jedes Werk individuell zuständig, es gab wenig Kooperation zwischen den Werken und keinen übergeordneten Prozess.
Herausforderungen
Grund für diese Organisation war das komplexe Zusammenspiel in der Produktion. Die Produktionsprozesse waren etabliert und darauf ausgerichtet, rund um die Uhr zu laufen. Aus Angst davor, Stillstände bei den Maschinen zu verursachen, wurden Änderungen der Materialien und Prozesse eher kritisch gesehen.
Zielsetzung
Wir sollten die Einkaufsorganisation und -prozesse optimieren und signifikante Einsparungen im direkten und indirekten Bereich erzielen. Gleichzeitig wurde angestrebt, die Risiken in der Materialverfügbarkeit und in der Produktion zu verringern.
Vorgehensweise
Organisationsentwicklung und Implementierung neuer Prozesse
Im Rahmen des Projektes wurde die gesamte Einkaufsorganisation neu aufgestellt und die internen Prozesse und Verantwortlichkeiten definiert. Über die Werke hinweg schufen wir eine Lead Buyer Organisation. Je nach Bedarf gibt es nun einen verantwortlichen Einkäufer:in, der:die gebündelt für alle Werke einkauft. Um die Nähe zur Produktion zu gewährleisten, agieren die einzelnen Einkäufer:innen nach wie vor von ihrem Werk aus.
Die neu geschaffenen Rollen und Verantwortlichkeiten erforderten eine Anpassung aller Einkaufsprozesse. Um diese zu kontrollieren und die Einhaltung von KPIs zu garantieren, wurde anstelle eines Zentraleinkaufs die Funktion des Einkaufscontrollers geschaffen, der:die werksübergreifend den Überblick über Einkaufsprozesse und alle relevanten Kennzahlen hat.
Zudem wurde für übergeordnete Entscheidungen ein Einkaufskomitee eingerichtet. Dieses besteht aus den jeweiligen Einkaufsverantwortlichen und der Geschäftsführung. In diesem Rahmen werden z.B. Prozess- oder Materialänderungen, die einen starken Einfluss auf die Produktion haben, gemeinsam diskutiert und entschieden.
Damit in dieser Konstellation fundierte Entscheidungen getroffen werden können, wurde die Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Produktion verstärkt. Dadurch bekommt der Einkauf ein tieferes Verständnis für die Produktionsprozesse und kann Risiken besser antizipieren und bewerten.
Ein Beispiel ist die Optimierung des Einkaufs der Bespannung (clothing), aus Kunststoffen gewebte, je nach Sektion der Papiermaschinen unterschiedliche, Förderbänder, auf denen die Papierbahn während der Produktion mit hoher Geschwindigkeit läuft. Um durch die Umstellung keine Maschinenstillstände zu verursachen, fanden direkt zu Anfang ausführliche Workshops mit dem Einkauf und den Papiertechnologen statt, in denen kritische Punkte aufgenommen und KPIs definiert wurden. Von dieser engen technischen Abstimmung konnte der Einkauf auch während der gemeinsam mit uns durchgeführten Verhandlungsrunde profitieren, da das gewonnene Know-how eine Diskussion auf Augenhöhe ermöglichte.
Um Risikomanagement ging es beim Einkauf von Kohle, hier war der Einkauf von einigen lokalen Lieferanten abhängig. Durch die Identifikation von neuen Lieferquellen in Südamerika und die Absicherung der Schiffstransporte konnte die Gefahr von Lieferausfällen deutlich reduziert werden.
Ergebnisse
Enge Zusammenarbeit und Risikominimierung
Zudem wurde eine neue Einkaufsorganisation etabliert und die Verantwortlichkeiten im Unternehmen geklärt. Da die eingekauften Bedarfe und deren Qualität einen direkten Einfluss auf den Produktionsprozess haben, wurde durch die enge Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Produktion das Risiko von Maschinenstillständen reduziert.
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