Optimierung des Indirect Spend in einem führenden Medtech-Unternehmen
Effizienzsteigerung durch unternehmensweite Bündelung
Unser Kunde ist ein weltweit agierender Konzern, der Medizintechnik-Produkte und diagnostische sowie therapeutische Lösungen herstellt. Das Unternehmen arbeitet sehr kunden- und damit vertriebszentriert, der Einkauf spielte zu Projektbeginn eine untergeordnete Rolle.
Healthcare
Zielsetzung: Kostenoptimierung im Indirect Spend
Aufgrund der weltweiten Pandemie war das Unternehmen starken Kostensteigerungen ausgesetzt. Gleichzeitig spiegelte das Sales-Team wider, dass die Kosten nicht ohne Weiteres an die Kunden weitergereicht werden konnten. Somit rückte das Kostenbewusstsein und damit die Effizienz des Einkaufs in den Fokus. Im gemeinsamen Projekt ging es daher vor allem darum, im indirekten Einkauf die Kostensteigerung im laufenden Geschäft auf niedrigem Niveau zu stabilisieren.
Vorgehensweise: Bündelung und cross-funktionale Teams
Die größte Herausforderung im indirekten Einkauf des Unternehmens bestand darin, dass es für diese Bedarfe zwei voneinander unabhängige Einkaufsabteilungen gab – eine kümmerte sich um alle im Sales-Prozess benötigten Bedarfe, die andere war für alle Bedarfe der Produktionsprozesse zuständig. Schnittmengen und sich daraus ergebende Synergiepotenziale waren ungenutzt.
Mit dem Ziel Transparenz zu schaffen und Potenziale bewerten zu können haben unsere Berater:innen zu Beginn des Projektes eine umfassende Analyse durchgeführt. So identifizierten wir erhebliche Synergiepotenziale und zudem einen nicht zu vernachlässigenden Anteil an Maverick Buying in den anderen Abteilungen.
Im nächsten Schritt war es elementar, alle Beteiligten an einen Tisch zu holen. So haben wir nicht nur die bisher separat agierenden Einkaufsabteilungen über gemeinsame Prozesse zusammen gebracht sondern auch cross-funktional weitere Fachabteilungen wie IT und HR involviert. Gemeinsam wurden die Spezifikationen für die wichtigsten Bedarfe im Indirect Spend aktualisiert, die besten Lieferanten identifiziert und Verhandlungen geführt.
Im Bereich Supply Chain haben wir durch Bündelung aller europäischen Lieferanten und mit Hilfe eines Advanced Analytics Tracking Tools die Prozesse umgestellt und hierüber die Kosten für KEP Bedarfe entscheidend optimiert. Im IT-Einkauf ging es vor allem um die Umstellung auf Cloud-Technologie. Hier unterstützten wir bei der Entwicklung einer entsprechenden Einkaufsstrategie und führten die Ausschreibungen und Verhandlungen für Service Desk Leistungen und Hardware durch. Im Bereich Laptop Sourcing zum Beispiel konnte durch eine bedarfsgerechte Spezifikationsanpassung sowie professionelle Verhandlungen mit Herstellern, Leasing Providern und Asset Managern eine erhebliche Optimierung der Sourcing Chain erreicht werden.
Der Bereich Facility Management war für die europäischen Standorte sehr individuell gestaltet. Durch die Erstellung einer Transparenz-Matrix über alle Service-Lieferanten und deren Leistungen wurden Ineffizienzen und Bündelungspotenziale sichtbar gemacht und konnten auf dieser Basis optimiert werden. Ähnlich fragmentiert war der Einkauf von Personalbeschaffungs-Leistungen geregelt, die lokalen HR Abteilungen arbeiteten mit sehr unterschiedlichen Headhuntern und Profilen. Mit den lokalen Personalabteilungen zusammen haben wir zunächst die Anforderungen an Headhunter definiert. Auf dieser Basis und anschließen-den Gesprächen konnten wir so für die Standard-Profile einen Prefered Supplier Pool identifizieren, ergänzt um einen erweiterten Lieferanten-Pool für Spezialanfragen.
Ergebnisse
- Optimierung des indirekten Einkaufs
- Signifikante Einsparungen im zweistelligen Prozentbereich, im einigen IT-Kategorien über 50 Prozent
- Etablierung leistungsstarker Prozesse
- Zusammenführung vormals getrennter Einkaufsorganisationen und -aktivitäten
- Aufbau Kooperationsschema zwischen Einkauf und Technischem Facility Management
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