Optimierung der Einkaufsprozesse im Bankensektor
Der Finanzdienstleister ist ein starker Partner für Privat- und Firmenkunden und bietet ein breites Angebot hochwertiger Finanzdienstleistungen.
Finanzdienstleister
Ziel des Projekts
Ziel des Projekts war, die Sachkosten zu prüfen und die Einkaufsprozesse zu optimieren. Wir sollten insbesondere bei der Erhebung der abgerufenen Leistungen und der Optimierung des Einkaufs in den Unternehmensbereichen IT, Facility Management und Marketing unterstützen.
Zentraler Bestellkatalog für Printleistungen
Zur Optimierung der Einkaufsprozesse wurde ein zentraler und flexibler Bestellkatalog für Printleistungen implementiert, den jede Abteilung anwenden kann.
Nach der Analyse aller Rechnungen und durch Interviews mit den Abteilungen entstand ein umfassender Anforderungskatalog. Durch die anschließende systematische Ausschreibung der Bedarfe konnte das Unternehmen einen abteilungsübergreifenden Lieferantenpool aufbauen, der schließlich weniger Lieferanten enthielt, dafür aber gezielt nach den gemeinsam verabschiedeten Kriterien qualifiziert war. So kann mindestens ein Lieferant in dem Pool die Leistungen eines anderen ersetzen und erfüllt jeweils unterschiedliche Schwerpunkte (klein/flexibel, groß/leistungsstark, Offset/digital, etc.). Dies ermöglicht unserem Kunden jederzeit und für jeden Bedarf die optimale Lieferantenstruktur.
Die Budgetverantwortung samt Spezifikation der Artikel übernehmen weiterhin die Fachabteilungen, doch der Einkauf kann nun die Jahresbedarfe auswerten, Standardisierungen vornehmen und gute Konditionen sichern. Ausschlaggebend für den Erfolg war die Intensivierung des Wettbewerbs durch die Ausschreibung der Druckbedarfe sowie die Optimierung der Einkaufsprozesse. Mit gemeinsamen Workshops der Abteilungen in der Pilotphase sowie einem wöchentlichen Jour fixe in der Umsetzung wurden die Ergebnisse langfristig gesichert.
Sachkostenreduzierung im Reinigungsbereich
Für ein Unternehmen, das wie unser Kunde mit über 70 Beratungsstandorten vertreten ist, entfällt im Facility Management ein großer Teil der Sachkosten auf den Reinigungsbereich. Optimierungen im Einkauf konnten auch hier vor allem durch die Intensivierung des Wettbewerbs in Kombination mit Bündelung der jeweiligen Leistungsspektren erzielt werden. Das Leistungsspektrum sollte beibehalten werden – Synergien nur durch Vergabe von großen Aufgabenpaketen erzielt werden. Die Glas- und Unterhaltsreinigung unterlag schwierigen Reinigungsbedingungen aufgrund anspruchsvoller Architektureigenschaften in den unterschiedlichen Gebäuden.
Auch hier ging es zunächst darum, für den Ausschreibungsprozess Spezifikationen und Angebotsformulare zur Abfrage via Online-Ausschreibung aufzubauen. Zudem wurden bei der Ausschreibung auch die angebotenen Reinigungszeiten pro Filiale nach ihrer Umsetzbarkeit geprüft, um einen realistischen und nachhaltig gültigen Preis zu erzielen. Nach Abschluss der ersten Angebotsrunde fand eine Begehung von ausgewählten Bereichen und Filialen mit den teilnehmenden Anbieter statt. Die Vergabe erfolgte schließlich an einen reduzierten Lieferantenkreis.
Facility Management: Outsourcing
Das Finanzinstitut hat im Jahr 2002 ein komplexes Projekt zur Optimierung interner Service-Leistungen durchgeführt. Mit der Beauftragung eines Komplettdienstleisters, der auch das bisherige Personal übernommen hatte, gingen Leistungen in Form von 77 separaten Service Level Agreements in ein Outsourcing-Vertragswerk über.
Dieser an die Bedarfe des Kunden angepasste Dienstleistungsvertrag wurde detailliert durch uns analysiert, segmentiert und auf Leistungsverzicht, Konditionen des Komplettdienstleisters und Konditionen der eingesetzten Nachunternehmer überprüft.
Während der Analysephase stand die Kostenreduzierung durch Leistungsverzicht im Vordergrund. Dies erforderte nicht nur eine enge Zusammenarbeit mit den involvierten Abteilungen auf Kundenseite, sondern zeitgleich vor allem eine enge Abstimmung und klare Kommunikation auf Seiten des Dienstleisters. Nur so konnte gewährleistet werden, dass der Leistungsverzicht realistisch umsetzbar war und Kostensenkungspotentiale aufgezeigt werden konnten, ohne in die Qualität der Leistungen einzugreifen.
Call Center: Outsourcing
Die Leistungen des Call Centers wurden bereits vor Projektbeginn von einer 100%igen Tochter übernommen. Durch Benchmarking und Prozessanalysen sollte die Leistungsfähigkeit des Call Centers geprüft werden. Hierzu erfolgte eine breite Ausschreibung der Bedarfe am Markt. Parallel dazu wurden die Prozesse sowie die Kostenstruktur des Tochterunternehmens betrachtet, um Kostentreiber und Optimierungspotenziale zu identifizieren.
Man entschied sich im Sinne eines hohen Leistungsniveaus schließlich für den bestehenden Anbieter. Nach Prüfung der technischen Anforderungen und Möglichkeiten konnte das Call Center durch die Verlagerung von Leistungen neu aufgestellt und dadurch Einsparungen erzielt werden.
Ergebnis der Beschaffungs- und Einkaufsprozess-Optimierung
Erfolgsfaktor Beteiligung und enge Abstimmung
Die während der Projektdauer von zehn Monaten bearbeiteten Themen gingen weit über klassisches Sourcing hinaus. Dies erforderte eine partnerschaftliche Zusammenarbeit des Projektteams auf allen Ebenen. Von großer Bedeutung war zudem der faire und transparente Umgang mit den überwiegend regional ansässigen Lieferanten aus dem Mittelstand.
Das Projektteam hatte dieses Spannungsfeld zwischen regionaler Verantwortung und modernem Kostenmanagement von Anfang an im Blick und konnte dieses Thema durch offene Kommunikation und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit von Anfang an erfolgreich handhaben. Bei dem Finanzdienstleister ist eine gute Balance zwischen Tradition und modernem Kostenmanagement gelungen.
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