Transformation in der Pharmaindustrie
Führendes Pharmaunternehmen wird Vorreiter beim Einkauf von IT Services
Unser Kunde ist ein weltweit agierender Pharmakonzern und gehört mit einem Umsatz von fast 40 Milliarden Euro zu den großen Playern der Branche.
Healthcare
Zielsetzung: Optimierung der Konditionen im IT Einkauf
Das Unternehmen initiierte eine umfassende Transformation über alle Unternehmensbereiche hinweg, mit dem Ziel konkurrenzfähig zu bleiben. Wichtig war hierbei vor allem das Erreichen eines hohen Grades an Digitalisierung und die Umstellung auf automatisierte Unternehmensprozesse. Um dies zu finanzieren, sollten im Einkauf von IT-Standardleistungen die Kosten signifikant gesenkt werden. Wir wurden beauftragt, für die drei größten IT-Service-Verträge, die zusammengenommen einen Spend von 100 Mio. € ausmachten, Optimierungspotenziale zu identifizieren und erhebliche Einsparungen zu erzielen.
Vorgehensweise: Weiterentwicklung der Prozesse und Erhöhung der Lieferantenbindung
Die drei größten Serviceverträge in der IT-Landschaft des Kunden waren für den End-User-Support (Helpdesk), für Applikationen und für die IT-Infrastruktur. Änderungen auf Dienstleisterseite in diesen kritischen Bereichen können große Auswirkungen haben – treten hierbei Probleme auf, sind davon alle 100.000 Mitarbeiter:innen weltweit betroffen. Entsprechend ist der Anbieterpool, der Verträge dieser Größenordnung managen kann, begrenzt.
Unsere Berater:innen starteten zunächst mit einer Analyse der Verträge und Spezifikationen. Dabei fiel auf, dass Synergiepotenziale bisher ungenutzt waren. Durch die Zusammenführung der Verträge für Applikationen und die IT-Infrastruktur können erhebliche Potenziale erschlossen werden. Wir führten eine detaillierte Marktanalyse durch, welche Provider Großverträge dieser Art überhaupt managen könnten und welche Voraussetzungen für einen Anbieterwechsel nötig wären. Diese offenbarte, dass das Thema angesichts des engen vorgegebenen Zeitfensters zu komplex war, um weitere neue Anbieter anzufragen. Wir fokussierten uns daher im weiteren Prozess auf die drei Bestandsanbieter und nahmen mit allen parallel die Gespräche auf.
Da alle drei Anbieter grundsätzlich in der Lage gewesen wären, alle angefragten Leistungsbereiche zu bedienen, war der Wettbewerb der größte Hebel bei den Verhandlungen. Schließlich stand für die Provider die Aussicht im Raum, ihren Umsatz mit dem Pharmaunternehmen zu verdreifachen. Zudem haben wir den Prozess von vornherein flexibel und dynamisch gehalten und dies auch offen kommuniziert. So haben wir offengehalten, in wie vielen (Teil-)Paketen am Ende die Vergabe erfolgen sollte und uns vorbehalten jederzeit in exklusive Verhandlungen mit einem Anbieter einzusteigen.
Die Gespräche mit den Anbietern waren für beide Seiten sehr wertvoll. Hier haben auch sogenannte „Co-Construction Workshops“ geholfen, in denen wir die Expertise der Provider mit den Spezialist:innen unseres Kunden zusammengebracht haben und die Spezifikationen sowie den Umfang der Services verfeinern konnten. Da die Angebote zu Beginn sehr unterschiedlich ausgefallen sind, haben wir strukturelle Annahmen eingeführt. Die Anbieter mussten ihre zugrunde liegenden Annahmen beschreiben und die finanziellen Auswirkungen bewerten. So konnten wir die Unterschiede in den Angeboten klarer erkennen und finanziell bewerten und schließlich die strukturellen Annahmen eliminieren um die Angebote vergleichbarer zu machen.
Ein wichtiger Hebel, Kostenpotenziale zu realisieren lag in der Automatisierung. Anstatt die schon sehr alten Verträge 1:1 weiterzuführen sollten die IT-Service Anbieter, wo immer möglich, ihre Prozesse automatisieren, was für unseren Kunden nicht nur zu erheblichen Einsparungen, sondern letztlich auch zur Optimierung der Prozesse führte. Durch automatisierte, schnellere Problembehebung können so zum Beispiel Ausfälle in der Produktion vermieden werden.
Am Ende hat sich unser Kunde dafür entschieden, mit zwei Vertragspartnern weiterzuarbeiten. Applikationsmanagement und Infrastruktur werden künftig unter einem Dach gebündelt, für den End-User-Support ist ein anderer Anbieter zuständig. Durch diese Bündelung, gepaart mit der Optimierung der Vertragskonditionen, konnten wir die Einkaufs- und Betriebs-Prozesse für IT Services erheblich optimieren und erreichten Einsparungen in Höhe von über 200 Mio. € auf die nächsten fünf Jahre verteilt – Geld, dass unser Kunde wiederum in die Digitalisierung des Unternehmens investieren kann.
Ergebnisse:
- Optimierte Spezifikationen
- Erhebliche Einsparungen im Einkauf von IT Services
- Erhöhung des Automatisierungsgrades und hierüber Stabilisierung der Betriebsprozesse
- Weiterentwicklung der Lieferantenbeziehung
- Langfristiger Mehrwert durch professionelle Strukturen und Prozesse
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