Globale Supply Chain Transformation eines Gastronomie-Franchise- Unternehmens
Grundlage für die Transformation globaler Lieferketten
Unser Kunde ist eine der größten Schnellrestaurantketten der Welt mit 23.000 Filialen in mehr als 140 Ländern. Um sein Geschäft weltweit auszubauen, nutzt das Unternehmen Franchisepartner, die von Franchise-Nehmern, die für ganze Länder verantwortlich sind bis hin zu Franchise-Eigentümern einzelner Filialen reichen
Diese dezentralen Strukturen spiegelten sich auch im Einkauf des Unternehmens wider. Es gab separate Einkaufsabteilungen für die einzelnen Regionen, die kaum miteinander kooperierten. Die Zusammenarbeit zwischen den Regionen und Lieferanten war hauptsächlich reaktiv und das Potenzial für globale Möglichkeiten blieb ungenutzt. Diese Ausgangssituation war unter anderem darauf zurückzuführen, dass die Beschaffungsteams überlastet waren und hauptsächlich darauf ausgerichtet waren, die Versorgung für die aktuelle und wachsende Restaurantlandschaft zu sichern. Daher hatten sie nur begrenzte Kapazitäten für strategische Themen, einschließlich der Steigerung der Nachhaltigkeit durch Initiativen wie nachhaltigere Verpackungen und verbessertes Tierwohl.
Ziel: Transformation des Einkaufs
INVERTO wurde beauftragt, strategische Kapazitäten zu schaffen und die Transformation des Einkaufs hin zu einem wertschöpfenden Faktor innerhalb des Unternehmens voranzutreiben, um die Wachstumsambitionen des Unternehmens zu ermöglichen. Die Lieferkette wurde als kritischer Hebel zur Optimierung der Einheitswirtschaftlichkeit erkannt und sollte daher Franchisepartner anziehen.
Mit dem Ziel, potenzielle Einsparungen zu identifizieren und die Versorgungssicherheit und Innovation zu steigern, wurden Pilotkategorien definiert, um die Vorteile der Zentralisierung einzelner Kategorien im Einkauf zu nutzen. Auf der Grundlage der Projektergebnisse sollte der nächste Schritt darin bestehen, ein neues Geschäftsmodell für das Lieferkettenmanagement und den Einkauf zu definieren und eine Road Map für die Transformation zu entwickeln.
Vorgehensweise: Durchführung von Pilotprojekten und Entwicklung eines Business Cases
Pilotprojekte
Im Rahmen des gemeinsamen Projekts wurden die Kategorien für Gewürze und Kernküchenausstattung als Pilotprojekte identifiziert. Unsere Berater:innen entwickelten gemeinsam mit den Einkäufer:innen des Kunden globale Beschaffungsstrategien. Durch die enge Zusammenarbeit der Regionen in diesen Projekten und die Zentralisierung des Einkaufs konnten potenzielle Einsparungen identifiziert, Spezifikationen über die Regionen hinweg harmonisiert und Ineffizienzen im Betriebsmodell aufgezeigt werden. Dies wurde trotz verschiedener Marktherausforderungen erreicht, einschließlich der Auswirkungen der COVID-Pandemie und der beispiellosen Preisinflation aufgrund des Ukraine-Kriegs.
Der erste Schritt bestand darin, durch eine globale Angebotsanfrage (RFP) Potenziale nachzuweisen. Dabei lag der Fokus auf der Stärkung der Beziehung zu Lieferanten. Also nicht nur auf dem Preis, sondern auf der Etablierung zukünftiger Arbeitsweisen und der Neudefinition von Vertragsvereinbarungen, um sicherzustellen, dass sie zur neuen Beziehung passen. Diese Bedingungen gaben beiden Seiten das benötigte Vertrauen, enger zusammenzuarbeiten, um Probleme zum beiderseitigen Nutzen zu lösen (z.B. gemeinsame Produktentwicklung, Effizienzsteigerungen oder Nachhaltigkeitsprojekte).
Die Bildung interdisziplinärer Teams war entscheidend für den Erfolg der Pilotprojekte und ermöglichte es dem Team, tatsächlich Mehrwert zu liefern. Beispielsweise konnten Stakeholder aus dem Bereich Ingenieurwesen aus technischer Sicht beitragen und Möglichkeiten für Designverbesserungen und zukünftige Innovationen identifizieren. Dadurch konnte das Team die Kategorie ganzheitlich betrachten und Schmerzpunkte in der Organisation angehen.
Definition von TOM und Entwicklung des Business Cases
Durch die Pilotprojekte konnten wir auf die Vorteile einer zentralisierten, global operierenden Beschaffungsorganisation aufmerksam machen. Wir schafften auch Klarheit über die Rolle und Vision des Supply Chain Managements. Konkret bedeutete dies, dass wir das Zielbetriebsmodell im Einkauf vollständig neugestaltet und die Einkaufstransformation eingeleitet haben.
In diesem sechsmonatigen Prozess war die Unterstützung des CEO und des Führungsteams unseres Kunden entscheidend, um alle Parteien an einen Tisch zu bringen und gemeinsame zentralisierte Aktivitäten einzuführen.
In Zusammenarbeit mit der Lieferkettenfunktion entwickelte das Projektteam als nächstes einen detaillierten Geschäftsfall für die Transformation und erforschte Finanzierungsoptionen. Der Business Case vermittelt eine klare Vorstellung davon, wie die wichtigsten Beschaffungskategorien in Zukunft verwaltet werden sollen, und alle Vorteile des neuen Ansatzes (z.B. Risikominderung). Dies beinhaltet auch, für welche Kategorien ein globaler Ansatz zu Erfolg führt und wo regionale oder lokale Beschaffung sinnvoller ist.
Abgeleitet aus dem Business Case erstellten wir zudem einen schrittweisen Transformationsfahrplan mit Zeitplan und Definition von Verantwortlichkeiten und Rollen.
Diese Detailtiefe in der Strategie ist entscheidend, um sicherzustellen, dass alle Erkenntnisse und Aspekte berücksichtigt werden. Schließlich war die Kostenoptimierung nur ein Element der Gesamtbetrachtungen. Die Risikobewertung der Lieferketten, die Wachstumspläne unseres Kunden und die Nachhaltigkeitsziele wurden ebenfalls berücksichtigt, um sicherzustellen, dass das Team die erforderlichen Fähigkeiten zur Umsetzung der Strategie erwirbt.
Ergebnisse: Maximierung des langfristigen Werts und dessen Erhalt
- Realisierte Kostenreduktion trotz Marktherausforderungen
- Entwicklung globaler Kategorie-Strategien
- Gestaltung der Bausteine für die zukünftige globale Supply Chain Funktion
- Erstellung einer Roadmap für die globale Lieferkettenfunktion
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